范围与程度。对于能够使目标执行者自主管理完成目标成果所需要的相应权限，学校都应予以认真考虑和委任。二是明确授权，根据已经明确的目标进行授权。如果所设定的目标不明确，职责不清楚，那么就难以确定为实现其目标需要的相应权限。因此，制定明确的目标，根据目标责任实行授权，是授权的前提。三是监督授权。授权者并不能由于实行了授权，就完全解除其应负担的责任，还应该对被授权者的目标实施情况及行使的职务权限是否妥当担负监督的责任。
（二） 有效实施目标
制定目标是为了实现目标，目标能否实现，实现程度如何，与目标实施的有效性休戚相关。有效实施目标是高校目标管理成功的保证。
1.咨询指导有方。高校目标管理是一种需要全校教职工参与和每个个体自我控制的管理方式，而在实践中，不少教职员工对这种管理方式并不了解。因此在高校推行目标管理，首先要做好咨询指导工作。一是通过网络、会议、广播等途径加强宣传工作，营造?上下同欲?的氛围，使各级领导、广大教职工形成共识，从而为实现共同目标而努力；二是重视目标管理过程中的咨询和答疑解惑，尤其是分批次深入各单位、部门进行指导；三是注意目标管理过程中的信息收集、资料整理等工作。
2.监控督察得力。监控督察即对目标管理过程实施监督与控制，目的在于保持事物的稳定状态或促进事物由一种状态向另一种状态的转换。在目标管理过程中，各种突发事件和内外环境的改变都会影响目标的实现水平，若不对其进行有效的监控，就有可能造成无法挽回的损失。这就需要学校建立高度灵敏、及时、得力的信息控制系统来疏通各项工作的渠道，使上情及时下达，下情及时上报，以便学校领导及时准确地掌握情况，果断地解决问题。监督控制有两项基本要求:一是适时性监控，即目标一旦发生偏差时，能够迅速发现，及时纠正。甚至在未出现偏差之前，即能预测偏差的产生，从而防患于未然。二是关键点监控，即将主要精力集中于系统过程中的突出因素，掌握系统状态，了解执行情况，可以选择重点目标
- 25 -
为关键点。同时对个人来说，可采用?自我控制?的方式来取代强制性管理，推动他们尽自己最大的努力把工作做好。
3.调整纠偏及时。学校管理者应通过信息反馈机制关注整个管理过程，尤其是对各级目标实施中出现的偏差要及时做出调整。首先是要调节目标中因事先考虑不周全而造成的不合理部分，其次是工作对象发生了根本的改变后需要调整的部分。应定时检查和分析各级目标的实际执行偏差和实现情况，有效控制目标。当发现目标不尽合理、目标计划本身有偏差时，必须修正目标计划。特别是当客观环境发生重大变化或目标本身有重大失误，使预定目标和计划不能继续执行时，必须重新调整目标，全面改变计划。
（三） 科学考核目标
没有考核就没有管理。科学考核目标是高校目标管理成功的关键。 1.多元选择考核主体。考核主体是指目标考核活动的承担者，分为个人主体、集团主体和社会主体。费尔巴哈说:?存在是主体，思维是宾词。?主体不同，考核意识不同，考核结果就会不同。高校目标考核工作是多方面的，工作业绩是多维度的，不同的主体对同一工作的价值判断也是不同的。根据此原理，人们在实际工作中开发出一种全视角选择考核主体的方法——360 度考核法。此法又称全方位考核法或多源考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的考核，以提高考核结果的公正性。依据此法选择的考核主体主要包括主管领导、师生群体、同级部门、单位自身、外部专家等。
2.客观下达考核指标。考核是一个无形的指挥棒，指标的设定将使考核客体围绕指标转，制定科学的考核指标是目标考核系统高效运转的保证。要使考核指标客观，一是放眼学校发展，制定战略指标。战略指标是从宏观上对学校工作进行规划，战略指标的下达具有其战略导向性。依据不同高校工作的重点、基本点和亮点，可以将考核指标分为核心指标、基本指标和个性指标。二是立足考核需要，制定战术指标。战术指标是从实际操
- 26 -
作的角度出发，对考核工作加以描述。为了使考核具有科学性，战术指标的制定要在战略指标的基础上进行细分，考核指标可分为定量指标和定性指标两类。定量指标用于考核可量化的工作，侧重于考核工作的结果，而定性指标则用于考核不可量化的工作，侧重于考核工作的过程。
3.明确制定考核标准。考核标准和考核办法是紧密相关的，标准模糊，就会造成考核困难。制定明确的考核标准，一是以数量考核为参照，下达定量标准。定量标准就是根据考核指标，运用数学公式， 从数量方面测算目标的实际情况，将抽象描述转化为具体分数的方法。?数字是最公正的判官?。定量方法最大的特点就在于它的精确性，具有很强的说服力。它把标准定义在了人们能理解的范围，抛弃了人们只对事物原因和结果进行主观臆测成分居多的分析，而代之以数学符号和公式，使人们的认识由模糊变得清晰，由抽象变得具体。二是以质量考核为依托，下达定性标准。定性标准是从质的方面来考核目标的执行情况，对于不便采用定量方法进行考核的目标，可采用定性标准加以考核。采用定性指标考核，便于对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。定性标准的制定常用简单分等法，就是按优、良、中、可、劣或者按A、B、C、D 的等级进行评定。
4.认真研究考核周期。考核周期也称考核频率，即多长时间进行一次考核。考核周期短，则称高频率考核；考核周期长，则称低频率考核。短周期考核一般为一至三年，长周期考核一般在五年以上。短周期考核与长周期考核各有利弊。从原理上来说，考核频率越高，则考核效果越好，但在实际设计中，既要考虑考核成本、考核制度的实用性与适用性，又要在客观上符合结果性目标与行为性目标自身周期的特点。对于结果性目标，要采用低频率的考核周期。对于行为性目标，则宜采用高频率考核周期。
5.恰当应用考核方式。考核方式本身并无优劣之分，只有适用之别，没有适合一切高校的通用的考核方式。因此，考核方式的选择要突出适应性。根据不同目标的性质和特征，考核方式可以分为绝对考核和相对考核。绝对考核是学校各单位或个人完成工作的数量和质量与学校下达给该单位
- 27 -
或个人的工作目标的比较。绝对考核也称无条件考核，具有不受外界影响而能保持其性质、大小等的特征，反映了一种?是就是，不是就是不是?的价值判断，具有高绩效性，它适于用定量标准进行考核。相对考核是学校各单位之间完成工作的数量和质量的比较。相对考核也可称为参照考核，反映了目标和考核标准之间的粗略比值，因而是有条件的、暂时的、有限的，但它可以满足对许多粗放性管理工作进行考核的需要，不可抹杀，否则会堵死回旋的空间，导致管理的僵化。由于相对考核侧重于行为的描述，在实际操作中适于用定性标准进行考核。
（四） 适时反馈目标
总结反馈为学校管理层与单位、部门和个人之间提供了一个更为正式的沟通机会，有利于协助单位、部门和个人进一步了解自身工作情况，提升成绩。为提高管理的渗透力和工作效率，目标反馈要因情而适。
1.及时反馈考核结果。考核结果是一种期待，所以要及时反馈。它包括两层含义:一是以学校的事实和数据为载体，向各单位、部门持续反馈考核结果。二是学校针对部门考评中出现的一些实际情况，特别是一些不平衡指数作认真的研究和分析，将研究和分析得出的指导性意见及时反馈给各部门，指引和督促其改进工作。
2.按时兑现考核奖惩。考核奖惩是一种长效机制，因而要按制度按时兑现，才能取得良好的效果。一是加扣薪酬。薪酬激励与相应制度相结合，通过建立一套制度，创造一种氛围，以减少不必要的内耗，使组织成员都能以最佳的效率为实现组织的目标多做贡献。薪酬激励还必须公正，但不搞?平均主义?。为了做到公平激励，必须对所有职工一视同仁，按统一标准奖罚，不偏不倚，否则将会产生负面效应。二是升降职位。职位的升迁是单位领导者实现事业抱负的心理需要，反映了他们的一种精神需要，以之为动机进行激励，既能以金钱留人，更能以事业留人。
3.及时指出改进方向。总结反馈既针对成绩，更针对问题，时间长了，就会印象淡漠。对于成绩需要及时肯定，并要讨论如何采取措施进一步巩
- 28 -
固；对于不足，应当及时讨论目标管理中存在的主要问题，深入了解其原因，采取措施或计划来改进提高。
（摘于《高等教育研究》2008年11月第29卷11期）
◆名家论坛
探索中国特色高教改革和管理模式
——《管理观察》对教育部高教司张尧学司长的访研
编者按：纵观世界高等教育发展历程，大体分为?精英?、?大众?、?普及?三个发展阶段。改革开放30年是中国高等教育发展最快的时期，从1999年开始扩招进入高教大众化阶段，高等教育从以往的?千军万马独过木桥?发展到入学率达23%。2007年招生规模达到570万人，是1977年的21倍，在校生总规模超过2700万人，我国高等教育的规模居世界第一。
近年来，高校毕业生就业率降低，社会上对高等教育扩大招生过快的议论也越来越多。面对高教大众化出现的新问题，国家主管部门的领导是怎样看的？他们采取了哪些对策？其作用和效果怎样？为此，本刊对教育部高教司张尧学司长进行了访研。
1.本刊访研团：我国高教主管部门为什么把解决教育质量问题作为重点？国家先后实施了?211工程?和?985工程?，?高等质量工程?与这两个工程有何区别，其出台的背景是什么？
张尧学：提高高等教育的质量问题，是一个长期渐进的过程，是个基础性的问题。人才培养，就好像人必须吃饭一样，是大学和教师的天职。大学要是不培养人才，那么大学最基本的功能就不存在。高等教育法规定大学有人才培养、科学研究和为社会服务三大功能。最基础的应该是人才培养，科研、为社会服务都是基于人才培养的，如果没有人才培养，大学
- 29 -