意见对决策目标、需求理解不同，掌握决策资源不同，不可能做到完全理性决策。而在直觉决策中，知觉往往成为决定性因素。 （三）知觉对人员绩效期望的影响
一旦我们对他人的印象形成，尽管这个印象并非通过我们的直接经验而得到，我们就会对他人的行为产生某种预期，这种预期又会决定我们对他人的行为方式。这就是自我实现预期，或皮革马利翁效应
传说古希腊塞浦路斯岛有一位年轻的王子，名叫皮革马利翁，他酷爱艺术，通过自己的努力，终于雕塑了一尊女神像。对于自己的得意之作，他爱不释手，整天含情脉脉的注视着他。天长日久，女神终于神奇般地活了，并乐意做他的妻子。这个故事说明，期待是一种强大的力量。后来，美国心理学家做了一个著名的心理学实验从科学角度也证明了期待所能产生的神奇力量。
1968年，美国心理学家罗森塔尔在一所小学，对该校18个班的学生作了一次名为“发展预测”的心理测试后，将一份“最优秀的学生名单”交给了这些学生的任课老师，并再三交代因为是做心理试验，所以只能把这份名单记在心里，千万不能说出来或者把名单外传。这份名单中的学生在老师们看来，有的的确很优秀，但也有一些学生各方面的表现是不尽如人意的。对此，罗森塔尔的解释是：“请注意，我预测的是他们的将来，而不是现在！”8个月后，罗森塔尔对这份名单中的学生进行复试，发现名单上的学生各方面都有了非常明显的进步，他们与老师的感情也特别深厚。然而事实上，这份名单的学生其实是罗森塔尔从18个班级中随机抽取的。
这个效应主要包括：个人努力与工作绩效之间的关系，工作绩效与期待性奖赏之间的关系，奖赏与个人目标之间的关系。根据心理学中的皮革马利翁效应，管理者对其下属期望值愈高，而其成员的成果就愈突出。由此可以说，组织的绩效在一定程度上取决于管理者的知
觉和期望值。因此，当管理者依赖于自己的知觉，进行绩效评估过程时，虽然努力采用客观公正地标准，但依然会受知觉效应的影响。绩效评估结果涉及到员工的加薪、晋升、留任，以及员工的公平感，最终会影响到他们的工作行为和绩效，因此要克服知觉偏差，努力形成正确的员工印象。 第二章 认知行为 第二节 决策
个体的决策行为在生活、生产活动中普遍存在，也更是管理者在组织管理活动中的重要职能，是管理过程中最关键、最核心的环节。在现代社会中，决策的优劣关系到组织的兴衰成败。因此，提高决策的科学性和准确性，对组织的经营和发展至关重要。 一、决策的概念及特点 （一）决策的定义
关于决策的定义，目前说法不完全一致。国外决策理论学派认为，管理就是决策，决策就是管理，从而把决策和管理完全等同起来。而另外一些学者则认为，管理不能等于决策，因为管理除了决策之外，还包括核算、统计、监督、考核、资料收集等，它们不表现为决策活动。
在此，我们引用贝阿关于决策的观点来给大家提出一个关于决策的界定。他指出，“决策是在一定的环境条件下，从若干可行的备选方案中选取实现既定目标的最佳方案。”简单讲，决策就是做出决定，只是个人决策是针对于个体的行为，管理决策是针对组织行为或组织管理中的行为，这种决策大多是由管理者、或领导个人或集体做出。 （二）决策的特点
决策作为管理活动的重要组成部分，具有目标性、选择性、关键性、创新性层次性五个
特点，下面分别描述： 1．目标性
决策是为了实现一定的目标，任何决策都有明确的目标。从大至治理国家的政治、军事、文化、外交政策到各种组织的具体工作政策，直至一个家庭、一个个体的行为活动的决策，无一不是为了实现一定的目标。没有目标的决策是不存在的。 2．选择性
决策是针对未来的，未来可能有两种情况：一是可能性，一是必然性。人们只能对各种可能性进行比较选择，以便使决策结果达到可接近必然性。可供选择的多种方案构成了这种可能性。决策通常是对两个以上的可行性方案进行的择优活动。如果只有唯一方案，就不存在优劣比较，只能对要不要这种方案或怎样调整这种方案进行决策。择优的标准是根据方案目标的实现程度与付出的代价来衡量的，没有统一的、固定的标准。“优”的标准是相对的，是与其他方案相比较而言的，因此，最优方案实际上只是一种比较满意的方案。 3．关键性
一切决策都是关于一定事物发展的最后判断和决定的，即俗话所说的“拍板”。由于事物在发展中受到多方面因素的影响，常常表现出不同的取向和结果，所以决策所作出的最后决定，对事物的发展起着关键性的影响作用。决策的关键性要求决策要有合理的程序和法律依据。
4．创新性
任何组织在实现其目标的过程中，都要谋求发展。这种发展是不断地追求更高目标的过程，是解决不断出现的新问题、新情况，创造出新成果、新水平的过程。一个组织的活动，如企业的生产经营活动，正是通过一系列的决策过程，调整内部条件、适应外部新环境，使企业在适应市场需求、进行市场竞争的过程中，得到创新和发展。所以说，组织的生命力就
在于它的创新力，而创新力又在于它不断进步的决策过程。 5．层次性
决策的层次性可以从决策的不同类型看出。从决策所承担的风险对组织未来的影响程度来看，具有长期影响的决策可以认为是高层次决策；反之，一个短期决策可以在低得多的层次作出。从决策的稀有性来看，稀有的决策是高层的决策，而经常性的决策则是低层次的决策。战略决策是一种长期性的对组织产生深远影响的决策，战术决策是一种常规性的、与组织内单个部门的日常运作相联系的决策。决策重要程度还与决策者在组织中的地位有密切联系，例如，对高级管理人员来说是不重要的一项决策，对职位较低的人可能是十分重要的决策。 第二章 认知行为 第二节 决策
二、决策的原则和依据 （一）决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，应该做到以下几点：
1．比较容易获得与决策有关的全部信息；
2．真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案； 3．准确预期每个方案在未来的执行结果。
但是在现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说：
1．组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息。
2．对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案。
3．任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的状况有出入。
现实中的上述情况决定了决策者难以作出最优决策，只能作出相对满意的决策。 （二）决策的依据
决策的依据就是适量的信息。
管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本——收益分析。只有在收集的信息所带来的收益（因决策水平提高而给组织带来的利益）超过因此而付出的成本时，才应该收集信息。 所以我们说，适量的信息是决策的依据，信息过大固然有助于决策水平的提高，但是对组织而言可能不经济，而信息过少则使管理者无从决策或导致决策收不到应有的效果。 第二章 认知行为 第二节 决策 三、决策的过程
决策是在不同的选择方案中进行选择的过程。绝大多数对决策过程的讨论结果都是将决策的过程归结为一系列的阶段。 （一）西蒙提出的决策过程
关于决策过程的划分，其中大部分的思想都可以追溯到西蒙，他认为决策过程可以分为