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的生产与销售提高到一个新的台阶，最终实现效益最大化。
4.2 自动化与信息化的融合与发展
针对自动化过程中产生的问题，今后任务和对策是：加强自动化和信息化的融合，消化吸收和跟踪国外先进技术、自主开发和国内生产自动化技术和装备、逐步减少对引进技术的依赖，为此需要解决两大问题。 4.2.1 自动化与信息化的融合
党的十七大报告提出，要发展现代产业体系，大力推进信息化与自动化融合，促进工业由大变强，振兴装备制造业，淘汰落后生产能力；提升高新技术产业，发展信息、生物、新材料、航空航天、海洋等产业；发展现代服务业，提高服务业比重和水平；加强基础产业基础设施建设，加快发展现代能源产业和综合运输体系。信息化与自动化融合代表了未来经济发展的方向，是未来的趋势，是占领现代经济时代制高点的重要措施
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。通过信息化与自动化融合，以信息化带动自动化，以自动化促进信息化，并以此形
成诸多新兴产业，培育新的经济增长点，应是转变经济发展方式，提高经济增长质量和效益，我们很清楚地认识到自动化不仅扩展了信息化的应用范围，如从工业现代化到各个领域的自动化与智能化，而且，信息化本身也需要自动化学科的介入，如网络的集成、网络服务的质量控制、建模与调控、网络与信息的安全等等，无不与自动控制有关。
其实上面一节讲到的产销一体化，就是自动化和信息化融合的很好的例子。企业信息化的主要内容和目标是将信息技术用于企业产品设计、制造、管理和销售的过程中去，以提高企业在“全球化”的形势之下对市场的应变能力和同行业竞争能力。企业将各种自动化系统融为一体。企业的综合自动化系统是采用ERP/MES/PCS三层结构：经营管理层(ERP)、制造执行层(MES)、过程控制层(PCS)集成的现代化系统，可以对生产经营进行科学的分析、评价和预测，也可以对生产计划和经营策略进行及时的调整，以便适应多变的市场需求。工业控制自动化技术正在向智能化、网络化和集成化方向发展。因此，提高企业自动化系统工作是非常重要的。 4.2.2 提高企业自身的自动化水平
首先，我国是一个大国，但是对钢材的需求量和自动化设备的需求量异常的大，据
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调查，对国外技术依赖程度，日本只6.6%，美国仅为1.6%，韩国也不过22%，而我国则超过50%[11]。其次，自动化装备更是重大商机。目前钢铁公司在具有充盈的资金时，大都希望引进重大大型机组，主要原因是引进的重大机组安全可靠。于此对应的是许多国产设备质量不过关，不仅性能有差距，安全性差，而且价格也不便宜，国产设备的索赔制度也不完善，严重影响钢铁企鹅生产或开工日期，面对这多方面原因，需要国家出台鼓励政策和实际措施。
那么，为了解决自动化的基础装备，即包括过程计算机、网络、大规模集成电路、电力电子器件等生产，我们可以组织电气集团公司。例如国外大都是以电气集团公司的组织形式进行的，如美国GE、德国西门子、法国阿尔斯通、日本三菱、日本日立等公司，这些公司都是有产品制造、产品组装和相应的研究部门的，由前两者主要负责为公司带来盈利，然后按利润的一定百分比作为研究部门的研发经费，用来开发更多新产品、新技术。由此可见，由国家大力组织像德国西门子等这样的大型电气集团公司，才能有足够的财力和人力解决国内钢铁企业设备依赖进口的问题。当然除了大型电气集团公司外，还可以有创办一些较小或专业公司和独立的研究院所。
国家在参照国外和国内情况后，由国务院同意，在国资委的批准下于2006年组成钢研集团公司。组织形式决定后，还需要解决一系列政策等相关问题，为此建议：(1) 上级对所属单位考核方法要改进。(2) 国家要提高科研投入。其实国家投入不少，也有专家评审委员会，问题是投入分散、目标与要求以及经费使用尚需改进，最好采用招标制度，看效果而不是仅看单位名气；(3) 高级技术职称和称号（包括两院院士）应主要授予从事该工作的人员，不要终身制，工作调动到其他岗位（如升迁到管理部门等），应只作为经历不再保留，由其他人重新补缺；(4) 要提高技术人员待遇、地位和使用方式，要改变过分重视行政级别的情况；(5) 研究队伍要稳定，研究目标要有稳定性。
4.3 加快人力资源管理信息化的对策
4.3.1 需要领导的重视与支持
企业要想推进人力资源管理信息化，必须要得到企业高层的重视和支持。企业领导者要认识到人力资源管理信息化的建设不是一朝一夕就能建成的，而且效益也不是很快就能体现出来的，它是长期效益，长期投资。然而，尽管短期效益体现的不是很明显，但也要敢于投资，勇于投资。很多企业实施人力资源管理系统以后，获得了很多经济效
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益和社会效益，成功站稳市场，树立了良好的企业形象。由此可见，作为一个成功的企业领导者，必须拥有现代化管理观念，充分、全面、深入地认识到人力资源管理信息化对一个企业的必要性和重要性，必须把企业人力资源管理信息化工作放在企业发展规划的前端，此外，领导者还要积极参与到人力资源管理信息化的工作中去，规划、设计和实施人力资源管理的信息化等过程，要充分重视和解决非技术因素，还要化解人力资源管理信息化过程中的各种阻力，保证其的顺利进行和实施。 4.3.2 优化业务流程和调整组织结构
伴随着信息时代的到来，由于信息技术的发展、信息传递的速度和效率大大提高，为了适应时代的要求，企业必须大力推进人力资源管理信息化的进程，并且优化人力资源管理业务的流程和调整人力资源管理组织结构。
企业在实施人力资源管理系统的时候会使原有业务流程发生变化，同时也会使一些工作人员的岗位和职责发生变化，甚至可能会相应地调整企业的组织结构。如何将这些变化带来的不利因素降到最低，使企业内部相关部门和员工认同并接受这一变化是实施人力资源管理信息化的一个严重问题。为了解决这个问题，企业必须认识到：一方面，优化人力资源管理工作的业务流程是企业为适应现代经济环境，增强企业竞争力所必须要进行的；另一方面，重新调整企业组织结构和人力资源管理部门的组织结构可能会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等，在调整过程中必须保证企业和员工的利益，调整后的业务流程与组织结构应做到相互适应，保证人力资源管理系统的顺利实施。
4.3.3 培育突出的供应商和软件产品
企业建设人力资源管理信息化，虽然可以创立自身的团队来开发人力资源管理软件和对其进行系统维护，但这就要求企业具有雄厚的资金研发系统、还要有相对应的信息技术人才和较高的系统开发能力，可这是一般企业难以企及的。因此，依靠专业的供应商提供解决方案是企业实施人力资源管理信息化的发展趋势。供应商提供解决方案是可以使企业免受到上述问题的侵扰，节约了大笔资金可以开发新产品，为企业带来更高的效益。
现在人力资源服务提供商市场还不是很完善，需要国家和企业的政策和制度支持，
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需要加强对该市场的资金投入，需要培育突出的供应商和软件产品，形成实施人力资源管理信息化的品牌。
供应商应该深入到企业内部，协助整理其业务流程，深刻了解企业的人力资源管理模式和整体管理模式，并为企业人力资源管理的信息化建设提供优质的服务，包括人力资源管理信息化咨询、规划、分析、设计和实施等。同时，供应商还应努力提高人力资源管理系统本身的性能。首先，要增强系统的灵活性以适应管理需求的不断提升；其次，要增强系统开发技术的先进性；最后，要增强系统的可拓展性。 4.3.4 提高人力资源管理者的信息技术应用能力
人力资源管理信息化，是企业完善人力资源管理系统的重中之重，它不是一个单纯的信息项目，也不单单是人力资源管理的咨询与信息技术的简单叠加，而是利用现代化信息技术实现对人力资源实现高效的、统一的管理，优化、改造其管理过程，使之更符合企业的需要，这就要求人力资源管理者们对现代人力资源管理的方式和模式等要有深刻的了解，同时也需要具备一定的信息技术应用能力以便处理人力资源管理中相应的问题。企业可以通过专题讲座、在职培训等方式，来提高人力资源管理者的信息技术能力，使他们充分地理解和消化人力资源管理系统的本质，做到熟练操作和运用整个系统，从而提高系统的使用效率来给企业带来更多的效益。
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结 论
通过实践证明，企业管理的科学化、规范化才是信息化实施的基础，信息化是一个长期的过程，不能违背这个规律。试图通过在信息系统开发过程中对实际工作流程进行“再造”；直接购买国外的信息系统，并按照国外信息系统的要求调整自身工作流程；一次信息系统开发，由计算机技术人员来解决技术、管理方面的所有困难等弯路都是行不通的。
综合来讲，企业要完善信息化的建设过程，企业领导及全体员工首先要认识到企业信息化不仅仅是电子信息技术在企业生产及管理领域的简单应用，它对企业所产生的影响是全方位的。其次，还要在管理方式上创新，引入信息的管理理念和模式，并加强对信息人才的培养。最后，企业信息化的实施需要足够的基础支持，企业就需要做好信息资源的管理工作。企业只有把技术创新与制度创新相结合、企业的信息化与管理的现代化相结合，企业的信息化工作才能取得成效。
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