哈大笑。接着第二场跑下来，田忌赢了。第三场跑下来，田忌又赢了。最后，田忌还赢了一千两金子。齐王不明白为什么连输两场，田忌禀告说：“今天我赢，不是我的马好，而是孙先生的计策好。孙先生让我的三等马与大王的头等马比赛，头一场当然我输，第二场用我的头等马与大王的二等马比赛，第三场用我的二等马与大王的三等马比赛，这两场我就全赢了。”
问题：从田忌赛马的故事中，分析实现取胜的决策和计划的关系。 [管理工具] ABC分析法
ABC分析法是从仓库物资管理延伸到其它管理领域的一种管理方法，它是将仓库的库存物资按年度货币占用量分为A、B、C三类，其核心就是从种类繁多、错综复杂的多项目或多因素事物中找出主要矛盾，抓住重点，照顾一般。
一般来说，A类物资数量占总数量的5%-10%，其金额占总金额的70%-80%；B类物资数量占总数量的10%-20%，其金额占总金额的10%-20%；C类物资数量占总数量的70%-80%，其金额占总金额的5%-10%。
A类是管理的重点内容，B类是管理的一般内容，C类是管理的次要内容，对这三类不同的对象采取不同的管理对策，以取得较高的工作效率和经济效果。 [关键概念]
计划 非正式计划 正式计划
第二节 计划的种类
计划是对未来行动的事先安排，是决策实施所需完成的任务进行时间和空间的分解。计划的种类很多，可以按不同的标志进行分类（见表5-1）。 计划的类型分类标志时间期限组织职能综合性程度明确性程度例行化程度计划的对象表现形式类型1.长期计划2.中期计划3.短期计划1.业务计划2.财务计划3.人事计划1.战略性计划2.战术性计划1.指导性计划2.具体计划1.程序计划2.非程序计划1.综合计划2.专项计划1.宗旨2.目标3.战略4.政策5.程序6.规则7.方案8.预算
表5-1 计划的种类
一、长期计划与短期计划
按计划时间的长短可以把计划分为长期计划、中期计划与短期计划。一般来讲，将期限在1年以内计划称为短期计划；1年以上到5年的计划称为中期计划；而期限在5年以上的称为长期计划。如企业制定的战略发展计划往往将5年以上划为一个时期，3年到5年为一个时期。这种划分不是绝对的，计划的长短是一个相对的概念，例如一项航天发展项目的短期实施计划可能需要5年，而一家小的食品厂，由于市场变化迅速，它的短期计划仅能使用两个月。所以我们只能从长期计划和短期计划的相互关系中认识和区分它们。 二、业务计划、财务计划与人力资源计划
按组织职能分类，我们可以将企业计划分为业务计划、财务计划与人力资源计划。我们通常用“人财物，供产销”六个字来描述一个企业所需的要素和企业的主要活动。
企业业务计划包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等内容。长期业务计划主要涉及业务方面的调整或业务规模的发展，短期业务计划则主要设计业务活动的具体安排。比如长期产品计划主要涉及新产品的开发，短期产品计划则主要与现有产品的改进、功能完善有关；长期销售计划关系到销售方式或销售渠道的选择和建立，而短期销售计划则关系到现有销售手段和网络的充分运用。
财务计划和人力资源计划是为业务计划服务的，也是围绕着业务计划而开展的。财务计划研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。人力资源计划则分析如何为业务规模的维持和扩大提供人力资源保证。财务计划的内容涉及“财”，如：财务预算计划、降低成本计划等，我们将其它要素和活动“物、供、产、销”的计划归纳为业务计划。如：物料管理计划、原材料供应计划、生产作业计划、市场销售计划等。人力资源计划的内容涉及“人”，如:岗位培训计划、绩效考核计划、人员招聘计划等。
如表5-2就是一个企业的人力资源计划中的零工用人计划。 注册预定数1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月最佳注册数增（+）减（一）一般募集人数高中生大学生备注
表5-2 一个企业的人力资源计划中的零工用人计划表
三、战略性计划与战术性计划
按涉及范围大小的程度，可以将计划分为战略性计划与战术性计划。 战略性计划是由高层管理者制定的。它的作用是决定或变动一个组织的基本目的以及基本政策。它应用于整体组织、为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位。战略计划的特点是长期性，通常在3—5年甚至更长。它的涉及面很广，相关因素较多，这些因素的关系既复杂又不明确，因此战略计划要有较大的弹性。
战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。战术性计划规定了总体目标如何实现的细节，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。这种计划在时间上通常较短，一般在一年以下，针对某一特定领域，详细规定出活动的具体细节。
从作用和影响来看，战略性计划的实施是组织活动能力的形成和创造过程，战术性计划的实施则是对已形成的能力的运用。表5-3是战略性计划与战术性计划的比较。 战略性计划与战术性计划的比较战略性计划时间跨度范围侧重点三年或三年以上涉及整个组织确定组织宗旨、目标、战略等重大问题提高效益全局性、指导性、长远性战术性计划一年或一年以下局限与特定的部门或活动明确实现的具体和贯彻落实战略、措施的各种方法提高效益局部性、具体性、时期性目的特点
表5-3 战略性计划与战术性计划的比较
四、指导性计划与具体性计划
按计划内容规定的明确性程度，计划可分为指导性计划与具体计划。 指导性计划是规定一般的方针和行动原则，它确定最终的目标，但不确定具体的目标和具体的活动方案，给予了行动者较大自由处置权。
具体性计划则具有明确规定的目标内容明确，它以指导性计划的目标为最终目标，它具有明确的可衡量的具体目标以及一套可操作的行动方案。
一个企业集团提出提高利润指标的指导性计划，也许只提出未来一年中某下属企业利润计划增长10%，而集团下属某企业则要制定实现利润增长的具体计划，则可能规定在未来的一年中，要通过降低成本和提高销售额的办法实现利润的增加，成本要降低4%，销售额要增加6%以实现利润增长10%的计划目标。 一般来说：具体计划的明确性较高但其可预见性条件难以满足；而指导性计划的灵活性就较高。在管理工作中，必须根据实际问题，在灵活性和明确性之间进行权衡，选择制定不同类型的计划。
五、程序性计划与非程序性计划
按计划是否是例行活动的计划，计划可分为程序计划与非程序计划。对应程序化决策的计划是程序性计划，对应非程序化决策的计划是非程序性计划。 六、综合计划与专项计划
按计划的综合性，计划可分为综合计划与专项计划。 综合计划是对企业生产经营过程所做出的整体安排，具有多个目标和多方面的内容。其特点是从整体出发，强调综合性，促使各部门、各环节协调发展。习惯上把预算年度的计划称为综合计划，如企业年度生产经营计划，它主要包括销售计划、生产计划、物资供应计划、财务计划等等，这些计划都有各自的内容，但它们又相互联系，互相影响，互相制约，形成一个有机整体。
专项计划是指限于指定范围的计划，是在综合计划的基础上制定的，是综合的子计划。其特点是内容单一、期限不定、而且比较具体，它包括各种职能部门制定的职能计划，如技术改造计划、设备维修计划等。制定专项计划一方面必须以综合计划为指导，避免同综合计划相脱节，另一方面还应注意各个专项计划相互间的协调。
综合计划和专项计划是整体与局部的关系。专项计划是综合计划中某些项目的特殊安排，以便指定实施方案。制定专项计划一方面必须以综合计划为指导，避免同综合计划相脱节，另一方面还应注意各个专项计划相互间的协调。 七、计划的层次体系
按不同的表现形式，可以将计划分为宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、方案和预算等几种类型。这几类计划的关系可描述为一个等级层次，如图5-2 示。