(2)目标管理是参与管理的一种形式
目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门、各车间直至每个员工的目标和目标实现的手段；用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，各目标构成一个目标层级结构，最终形成一个“目标——手段”链。
(3)目标管理是“自我控制”的管理
大力倡导目标管理的德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发挥自己的聪明才智和创造性的；如果我们控制的对象是一个社会组织中的“人”，则我们应“控制”的必须是行为动机，而不应当是行为本身，也就是说必须以对动机的控制达到对行为的控制。目标管理用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。
管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。
(4) 目标管理是重视“结果”的管理。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标准。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
（5）目标管理是一种“分权”的管理
目标管理促使管理者下放权力。集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之一，推行目标管理有助于协调这一对矛盾，促使权力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。 五、目标管理的实施过程
孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效率地实现组织目标和个人目标。
1．目标的建立
目标的建立是目标管理实施的第一个步骤，由于企业目标体系是目标管理的依据，因而这一阶段是保证目标管理有效实施的前提和基础。
建立企业目标首先要明确企业的使命和宗旨，并结合企业内外部环境决定一定时期工作的具体目标。企业总目标的建立可以是自下而上的，也可以是自上而下的。自上而下的目标制定法是先由高层管理者提出企业目标，再交给下级部门和员工讨论，最后修改成为企业目标。自下而上的目标制定法由下级部门或员工讨论提出目标，再由上级批准，形成企业目标。自下而上的目标制定法要求企业职工具有强烈的责任感有为企业负责的精神。这两种目标制定法都需要使企业目标在上下之间进行若干次的沟通，在充分讨论的基础上最后确定。
2．目标的分解
将已设计的总目标按照组织结构进行纵向和横向的分解是目标管理过程
企业目标关键项目的目标可能影响相应的组织机构计划前提中非常
上级的目标重要的
一个环循上级对下级的环下级对目标的节。具可以使用的目标提出初步说明往必要资源初步建议体包括复三个方相互一致面的内下级的目标容：
下级正在完成首上级定期的计划检查进度先是总新的目标最后检查评输入价所取得的目标的
纠正措施和下级的最成果由上向上级的帮助终成果下的分
解过程。将总目标按组织体系层次和部门逐步下达、层层展开，直到每一个组织成员。但这个过程只是上级给下级的一个初步的推荐目标，而不是最后的决定了的目标。
其次，是目标的再修订阶段。在这一阶段中，组织体系中的每个层次，每个部门、每个成员均可以根据自身分工和职责的要求，结合初步下达的目标进行思考分析，进行修订。修订目标再由下到上层级上报。
最后，组织将对目标进行比较，分析差异，征询下级意见，再进行修订，然后再下达，反复进行，直到上下意见达成一致。这样，最终将组织总目标分解成为一个目标体系。组织目标的分解过程如图5-10：
图5-10 组织目标的分解过程图
3．目标的执行
目标的执行内容包括三个方面：
一是授予完成目标相应的权利。组织中各层次、各部门的成员为达到分目标，必须从事一些活动，必须利用一些资源。为了确保他们能实现目标，必须授予相应的权利，使之有能力调动和利用必要的资源。
二是实行自主管理。依靠全体员工的自主管理、自我控制，即由执行人主动地、创造性工作，并以目标为依据，不断检查对比，分析问题，采取措施，纠正偏差。
三是检查与监督。上级授予下级权力以后仍然要承担其所授职权行使后果的最终责任。因此放权以后上级仍有责任及时了解目标的完成情况、对下级的工作进行指导、检查和提供帮助。
4．目标成果的评价
成果评价是一个目标管理周期的结束，也是下一个周期的开始。成果评价的作用在于对下属的实际成果予以正确的评价和公正的考核。成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门之间的评价，以及各层次的自我评价。这一阶段主要应做好两方面的工作：一是对目标执行者的工作成果进行考评，并决定奖惩；二是总结经验教训，把成功的经验固定下来，并
可能影响加以完善，使之科学化、系统化、标准化、制度化，对不足之处要分析原因，采取措施加以改进，从而为下一个阶段打好基础。 [管理提示] 目标与检查
你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。
——IBM公司总裁：郭士纳 [管理提示] 理想与目标
如果您想获得卓越的结果，那么就制定卓越的目标吧! [管理故事] 天鹅、狗鱼和虾
有一次，天鹅、狗鱼和虾，一起想拉动一辆装东西的货车，三个家伙套上车索，拼命用力拉，可车子还是拉不动。
车上装的东西不算重，只是天鹅拼命向云里冲，虾尽是向后倒拖，狗鱼直向水里拉动。
问题：联系本节内容，谈谈分工与组织目标的关系。 [管理工具] 排队论
所谓“排队”(queue)是指顾客和产品在接受到接待处理之前的等待。排队论应用于存在顾客排队等候服务现象的企业，包括金融、交通、医疗、饮食、娱乐等行业。当存在着在随机时间内需要某种服务的人或机器，它们所需要的服务时间长短不一，特别是在一定的到达率和服务率的条件下，就出现了排队问题。 梅斯特的排队论对顾客在排队过程中的心理感受情况进行了分析，得出了以下的一些结论：
(1)不动、空白都使等候显得更长；而移动和充实则缩短这种感受时间。 (2)等候很烦人，应提供一些东西可以分散等候的情绪。 (3)应使顾客尽早参与服务生产过程，客人一到达就应该有员工询问其需求，并送上茶水等。
(4)焦虑会使等候时间显得更长。 (5)对等候时间究竟多长毫无了解，会使人感到比心中有数的等候显得更长。 (6)毫无解释的等候会比得到解释的等候显得更长。
(7)在与别人竞争中的等候会比按照规矩的等候显得更长。 (8)顾客感受的服务质量越高，就越心甘情愿地等候。 (9)孤独的等候比集体等候显得更长。 上述结论适用于出现排队情况的企业，而解决的方法也应该根据具体情况制定有关措施。
[关键概念] 目标管理 [本章提要]
1.计划一方面是对未来的行动进行规划和安排的活动，确定要作什么、如何做、何时做和由谁做等的一种程序。另一方面，计划是为实现组织即定的目标所制定的具体行动方案。前者实际上指计划的编制过程，可以称为计划工作。后者实际上是一种行动方案，它可以是目标、策略、政策、程序和预算方案。
2.计划的基本任务是：明确组织目标、预测环境的变化、制定实现目标的方案、优化资源配置。
3.计划的内容包括：预先决定做什么、决定何时做、决定谁去做、决定何地做、决定何时做、决定如何做。
4.计划的作用：通过计划使管理者意愿成为组织和组织成员的意愿和方向、使组织适应变化的外部环境、计划是管理者提高效益的重要方法、提供检查与控制标准。
5.计划作为管理工作的首要职能，具有计划的目的性、计划的首要性、计划的普遍性、计划实施的效率性、计划活动的创造性的特点。
6.决策是组织管理者活动的选择，它决定组织做什么与不做什么，要选择一个行动方案来实现一个期望目标。计划不仅要决定组织做什么，选择一个行动方案来实现一个期望目标，而且要对这一行动方案和这一期望目标的实现进行组织管理活动的安排。
7.计划按时间分为长期计划、中期计划和短期计划；按职能空间分为业务计划、财务计划和人力资源计划；按范围分为战略性计划和战术性计划；按内容的明确性分为指导性计划和具体计划；按是否是例行活动分为程序计划和非程序计划；按综合性分为综合计划和专项计划；按表现形式分为宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、方案和预算等。
8.计划编制的科学性在于计划编制的流程步骤：估量机会、确定目标、考虑计划的前提条件、拟定可供选择的方案、评价选择方案、选择方案、制定派生计划、用预算使计划数字化。
9.计划编制的高效率和高质量在于编制计划的技术和工具，传统的编制计划的技术工具有：规划表、线性规划技术、甘特图、工作解结构法、计量经济学分析和投入产出分析。
10.计划编制的方法有：滚动计划法、网络计划技术法、零基预算法和标杆管理法。
11. 目标是指期望的成果，这种成果不仅是个人而且是小组甚至整个组织努力的结果，因此，目标是组织行动的出发点和归宿。
12. 组织目标设定要考虑利益相关者的利益和要求。 13. 要实现组织目标，就要实行目标管理。目标管理是以泰罗的科学管理和行为理论为基础，强调让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种制度或方法。
14.目标管理实施过程分为四个步骤：目标的建立、目标的分解、目标的执行和目标成果的评价。 [本章复习思考题]
1.什么是计划？它包括哪些内容？ 2.计划具有哪些特点？
3.管理者为什么要进行事先的计划？ 4.计划与决策的区别是什么？ 5.计划有哪些分类？
6.一个有效目标的SMART的内容是什么？
7.什么是目标管理？目标管理的程序是什么？ 8.你采用什么方式进行你的生活计划？ 9.你知道你所在组织的年度目标吗？ 10.你常采用什么样的方法制定计划？
11.计算表5-8、图5-8住宅建造网络的关键路线。
[管理者训练] 目标分解
销售部经理把各分公司经理们召集在一起，介绍销售部今年的工作要求：销售额增加25%，利润率达到15%，市场占有率提高3个百分点。然后，他清了清嗓子说道：“下面，请大家根据自己所掌握的各个分店的情况提提，今年每个分公司能完成多少销售额，初步估算一下自己分店的利润率能达到多少。”几位分公司经理听了部门经理的讲话，都默不做声，低着头看会议议程。好大一会儿，一位分公司的经理才第一个发言：“去年我们的客源少了很多，销售额今年不会提高很多。”其它分公司的经理也接着强调本分公司的困难。销售部经理忙出来强调，现在是让大家说能完成多少任务，不是发牢骚。“好吧，我们分公司能增加销售额15%”，一位分公司经理说。随后，其它经理们提出的销售增长率也都在20%左右。
问题：你如何处理这种向下分解目标的阻力？
[本章案例5-1] 鞭打快牛
一个财年下来，李经理的公司业绩超额完成30%，但他显然没有因此而感到高兴，相反，他却显得一筹莫展。
这几年，销售目标已经由前年最初的2000万元提高到了今年的8500万元，