新的5年计划（2052—2056） 2052 2053 2054 2055 很细 较细 一般 较粗
2056 很粗
加强或改进措施 绩效分析 2052实际执行情况 图5-7 五年计划滚动编制的程序示意图
滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时，也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。
(二) 网络计划法
网络计划法即计划评审技术，又叫关键路线法，是利用网络理论来制定计划，并对计划进行评价、审定的方法。
网络计划法的基本原理：首先，应用网络图的形式来表达一项计划中各项工作的先后顺序和相互关系；其次，通过计算找到计划中关键工序和关键路线，然后通过不断改善网络图的方法，选择最优方案，并在计划执行中进行有效的控制和监督，保证取得最佳的经济效益。
网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。 网络图制定的五个步骤事件：
1.确定完成项目必须进行的每一项有意义的活动，完成每项活动都产生事件或结果。
2．确定活动完成的先后次序。
3．绘制活动流程从起点到终点的图形，明确表示出每项活动及与其它活动的关系，用圆圈表示事件，用箭线表示活动，结果得到一幅网络图。
4．估计和计算每项活动的完成时间。我们以乐观时间(t0)表示在理想条件下完成活动所需的时间；以最可能时间(tm)表示正常情况下活动的持续时间；以悲观时间(tp)表示在最差的条件下完成活动所需的时间。则期望的活动时间(te )的计算公式为：
te=(t0+4tm+tp)/6
比较路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线，这就是关键路线。沿关键线路的任何延迟需要引起特别注意，因为沿关键线路的任何延迟都直接延迟整
个项目的完成期限。
我们可以通过例题看一下网络图的具体绘制步骤，例如为建造一幢住宅的活动分析如表5-8，表中的紧前作业是指该项作业开始之前必须完成的相邻作业。 作业代号 作业名称 紧前作业 完成作业时间 A 基础工程 — 12 B 下水道工程 A 7 C 砌墙 B 10 D 盖屋顶 C 4 E 布电线（1） C 4 F 布电线（2） DE 2 G 装地板 F 5 H 门窗修饰 D 6 I 室内粉刷 GH 6 J 室内清理布置 I 2 表5-8 某住宅建造活动分析表 有了上表的数据，我们就可以绘制该住宅建造网络图，如图5-8： 住宅建造网络图Ｄ４１２７１０２６Ｈ６６５Ｉ２Ｊ开始ＡＢＣ４２ＦＧＥ图5-8 住宅建造网络图 根据得到的网络图我们就可以确定关键路线，即必须按时开工与完工的作业，否则将影响整个工期。然后我们可以重新平衡人力、物力、财力，重新确定作业所需时间，经过几次平衡后可以得到最优方案。
（三）零基预算法
零基预算法的基本原理是：在每个预算年度开始时，将所有过去进行的管理活动都看作是重新开始，即以零为基础。根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在成本——效益分析的基础之上重新排出各项管理活动的先后次序，在根据重新排出的先后顺序，分配资金和其它各项资源。
实施零基预算一般要经历以下几个步骤：
（1）在制定零基预算之前，公司领导人首先提出总方针，使下属部门在拟
订本部门目标和行动方案时有所遵循；
（2）各部门根据公司的总方针对本部门的业务进行研究，进而提出本部门下一年的各项目标及其行动计划方案；
（3）各部门不仅要计算出各种行动方案的所需成本，而且还要进行效益分析；
（4）各部门按照优劣主次排出各种行动方案的先后顺序；
（5）将各部门的预算表和先后次序交给总公司，总公司根据先后次序表对资金进行合理分配。
在使用零基预算法时应该注意以下问题：
（1）负责最后审批预算的主要领导者必须亲自参加对活动和项目的评价过程，以便真正了解该项目预算的由来，以及判断预算是否合理。
（2）对各项目管理活动和具体项目进行评价和编制时，管理人员必须对组织有透彻的了解，以便能正确判断那些活动是必要的，那些活动是不必要的。
（3）在编制预算时，资金按照排出的先后次序进行分解，应尽可能地满足主要活动的需要，如果资金有限，对于那些不是必要进行的活动或项目，最好暂时放弃。
零基预算法可以准确全面地计算出各种数据，为计划提供准确的资料，减少盲目性。而且，它使计划和控制更有弹性，增强了组织的应变能力。此外，当管理者出现失误时，能及时纠正。可见，零基预算法把管理控制的重点从传统的现场控制和反馈控制转向为预先控制。它强调“做正确的事”，而不是“正确的做事”，突出了组织目标对全部管理活动的指导作用以及计划职能与控制职能的联系，以便更集中、更有效地利用资源，使组织目标的实现收到事半功倍的效果。 （四）标杆瞄准法
标杆瞄准法是自20世纪80年代以来，被西方发达国家理论界以及实践部门日益重视的一种新的计划方法。标杆瞄准法是以最强的竞争企业或同行业中领先的、最有名望的企业为基准，将本企业产品、服务和管理措施等方面的实际状况与基准进行定量化评价和比较，分析基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选择改进的最优策略，制定企业计划，以改进和提高企业绩效的一种管理方法。标杆瞄准法应用的范围十分广泛，企业可以全方位、全过程、多层面地进行标杆管理，也可以就企业的某一项经济活动进行标杆管理。
标杆瞄准法的基本构成可以概括为两部分：最佳实践和度量标准。所谓最佳实践，是指行业中的领先企业，它们在经营管理中所推行的最有效的措施和方法。所谓度量标准，是指能真实、客观地反映管理绩效的一套指标体系以及与之相应的作为标杆用的一套基准数据，如顾客满意度、单位成本、周转时间及资产计量指标等等。标杆瞄准法的意义在于为企业提供了一种可信的、可行的奋斗目标，以及追求不断改进的思路。
目前，标杆瞄准法主要有三种类型：
（1）战略与战术的标杆瞄准法。战略标杆瞄准，是指企业长远整体的一些发展问题，如，发展方向、目标和竞争策略的标杆瞄准活动，它主要为企业的总体战略决策提供依据，包括总体战略瞄准、市场营销战略瞄准、研究与开发战略瞄准、生产战略瞄准、人力资源战略瞄准以及财务战略瞄准等。战术标杆瞄准是在战略瞄准的指导下，以企业短期的、局部的、某些具体任务为目标的一种标杆
瞄准法。包括企业日常的运行过程、技术、生产工艺以及产品等多种内容。
（2）管理职能的标杆管理法。职能瞄准就是学习、赶超先进的相似职能部门达到的运行过程。
（3）跨职能标杆瞄准法。大部分管理活动的成功都必须有多个职能部门的参与，所以大多数标杆瞄准也都是跨职能的，如顾客瞄准、成本瞄准，研究与开发瞄准等。这些内容的瞄准的共同特点是需要多个部门，甚至企业所有部门都积极参与才能成功。
开展标杆瞄准活动应包括三个基本程序：
（1）分析掌握本企业经营管理中需要解决和改进的问题，制定工作措施和步骤，建立绩效度量指标。
（2）调查这些领先企业或竞争企业的绩效水平，掌握它们的优势所在。 （3）调查这些领先企业的最佳实践，即了解掌握领先企业获得优秀绩效的原因，进而确定目标，综合最好的，努力仿效最佳的，并超越它们。
需要注意的是，能否成功地开展标杆瞄准活动，关键是要在组织内形成一种要求改变现状的共识和目标一致行动。这就需要组织成员之间有充分的沟通以及其它管理措施的支持。
需要指出的是计划工作常用的方法还有很多，其中目标管理方法也是一种非常重要而且运用也很普遍的方法，我们将在下一节做具体介绍。 [管理提示] 细节的竞争
企业未来的竞争就是细节的竞争。
——布鲁诺.蒂茨
[管理提示] 计划——现在和未来之间的选择
资源，包括自然的、物质的、人力和财务的，它们的有限性逼迫人们作计划，在现在和未来之间进行选择，在计划的每个阶段根据不同的要求进行平衡。
——塔洛克·商(Tarlok Singh) [管理故事] 聪明的兔子？
森林里收成不好，食物不够吃了，所有的动物聚在一起，讨论怎么分配。 “我认为，每个动物都应当得到同样的一份。”兔子大胆的说。 “你讲的话很好听，”狮子说，“如果你有我们一样的爪子和牙齿，那么你的话对你来说就更有用了
问题：联系本节内容，谈谈理想目标的制定与实施计划的关系。 [管理工具] 精益生产（Lean Production，LP）
精益生产(Lean Production，LP)是依据丰田生产方式而来的。精，即少而精，不需投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效。
由丰田汽车创立发展起来的精益管理是以精益生产为主的一整套精益管理方法，其哲学是最大程度的简化与消除浪费、删除一切非增值活动、维持高水准的品质、保持企业持续改进的活力。
(1)为排除浪费，丰田推行了JIT(即时生产)管理手段。
(2)删除一切非增值活动，则是对企业价值链的细化剖析，确保在价值链的每一节、每一环上都有其各自价值的增加。
(3)为维持高水准的品质，丰田公司推行的是TQM(全面品质管理)思想。 (4)保持企业持续改进的活力讲求柔性，包括生产线的柔性，组织的柔性，产品品种、数量的柔性，员工的柔性。 如果把精益生产体系看作一幢大厦，它的基础就是在计算机网络支持下的、以小组方式工作的并行工作方式。这幢大厦的屋顶是精益生产体系，在此基础上的三根支柱就是：
全面质量管理，它是保证产品质量，达到零缺陷目标的主要措施。 准时生产和零库存，它是缩短生产周期和降低生产成本的主要方法。
成组技术，这是实现多品种、按顾客订单组织生产、扩大批量、降低成本的技术基础。
实施步骤： 1．改进生产流程
①消除质量检测环节和返工现象。 ②消除零件不必要的移动。 ③消灭库存。 2．改进生产活动
①减少生产准备时间。 ②消除停机时间。 ③减少废品产生。 3．提高劳动利用率 [关键概念]
规划法 线性规划法 计量经济学分析法 投入产出分析法 滚动计划法 网络计划技术法 零基预算法 标杆管理法