第三节 计划的编制
计划职能是管理的最基本的职能。为了更具体地分析计划职能，需要对计划的具体制定有一个概括的了解。组织计划的编制过程是一个复杂的过程。为了保证计划编制合理，计划编制必须采用科学的方法。
虽然可以用不同标准把计划分成不同类型，计划的形式也多种多样，但管理人员在编制任何完整的计划时，实质上都遵循相同的逻辑和步骤，计划制定一般包括八个步骤，可用图5-3来表示： 计划工作步骤简图估量机会组织内外环境分析评价选择方案对方案进行比较评价确定目标组织的方向是什么需要实现什么目标何时完成选择方案从备先方案中选择一个满意方案考虑计划的前提条件计划将在什么样的内外部环境中执行制定派生计划将总计划分解为细节计划拟订可供选择的方案为完成组织目标有那些方案预算编制预算使计划数字化、具体化
图5-3 计划工作步骤图
一、估量机会
估量机会是计划工作的起点，它是指对组织的内外部环境进行分析，以确定组织将来可能出现的机会，并全面了解这些机会。根据组织的优势与劣势明白企业应该解决什么问题，其目的就是找出有利于组织发展的机会。 二、确定目标
目标的选择是计划职能最为关键的内容，一个成功的计划决不会在选择目标上存在偏差。首先注意目标的选择，计划设立的目标应与组织的总目标一致，这是计划目标的基本要求。其次要注意目标的内容及其优先顺序。在一定时间和条
件下，几个共存的目标各自的重要性可能是不同的，不同目标的优先顺序将导致不同的行动内容和资源分配的先后顺序。因此，恰当地确定哪些是优先目标是目标选择过程中的重要工作。最后，目标应有明确的衡量指标，尽可能地量化，使下属能够更好的理解和执行。 三、考虑计划的前提条件
考虑计划的前提，就是研究分析和确定计划的环境。或者说就是预测执行时的环境。比如：对一个工商企业来讲，将有什么样的市场？销售量有多大？什么价格？什么产品？成本多少？社会政治经济环境如何？如何筹集资金扩大生产？长期趋势如何？等等。总之，计划前提的预测要比通常的基本预测内容复杂。由于计划的未来情况比较复杂，要想对每个细节做出预测是不可能的。因此，应选择那些对计划工作具有关键性的、有战略意义的、对执行计划最有影响的因素进行预测。
计划的前提，有内部前提和外部前提，有可控的前提和不可控的前提。一般来讲，外部前提和不可控的前提越多，预测的难度也就越大。 四、拟订可供选择的方案
计划前提条件确定后，就要拟定各种可行的计划方案供评价和选择。由于认识能力、时间、经验和管理费用等原因，管理者并不能找到所有的可行方案，只可能是拟订出若干个比较有利于预期目标的可行方案进行评价比较。 五、评价选择方案
确定方案后，就要对每一个方案的优劣进行分析和比较，以确定最佳的实现企业目标的未来行动方案。应注意：发现每一个备选方案的制约因素或隐患；在对一个方案的预测结果和既定目标进行比较时，既要考虑量化指标，又要考虑不可量化的因素；要从整体效益角度来评价方案。 六、选择方案
选择方案是从几个备选方案中选择一个满意方案，这是整个计划流程中的关键一步，也是做出决策的紧要环节。为了保持计划的灵活性，选择的结果可以是两个或两个以上的方案，并且决定首先采取哪个方案，而将其余的方案进行细化和完善，作为后选方案。
按照满意原则选择基本满足计划目标要求的方案，不要求决策者从各个方案中找到最优方案，这样可使方案选择建立在可行的基础之上。 七、制定派生计划
派生计划即细节计划、引伸计划，是总计划的分解计划。其作用是支持基本
计划的贯彻落实，如生产计划、销售计划、财务计划就是企业计划的派生计划。派生计划一般由各个职能部门和下属单位制定。 八、预算
在做出决策和确定计划之后，还有最后一个步骤，即把决策和计划转化为预算，使之数字化。高质量的预算，可成为汇总各种计划的工具，也是衡量计划工作进度的重要标准，它包括业务预算、资本支出预算、财务预算等。 [管理提示] 成功取决于系统
差错发生在细节，成功取决于系统。
——全球最大的连销店马瑞特总裁：比尔.马瑞特 [管理提示] 工作、目标、目标冲突
据调查，在公司中，30%的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中40%的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于企业来说，相当一部分“内耗”是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。
[管理故事] 相同的资源不同的结果
从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴的带着无尽的遗憾撒手人间。 又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼解决俩个人的吃饭问题。他们经过遥远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。
问题：为什么拥有相同的资源却有着不同的结果。 [管理工具] 敏捷制造（Agile Manufacturing，AM）
1986年，麻省理工学院(MIT)通过深入研究，认为在产品的上市时间、质量、
成本和服务等产品竞争四大关键因素中，质量已不再是市场竞争的最大优势。创新周期缩短和全球化市场的形成，企业面临着不可预测和不断变化的市场，只有
快速响应市场需求，提供满足用户个性需求的产品，才能在竞争中取胜。 1．从产品开发到产品生产周期的全过程满足要求 2．采用多变的动态组织结构
3．战略着眼点在于长期获取经济效益
4．建立新型的标准基础结构，实现技术、管理和人的集成
5．最大限度地调动、发挥人的作用 敏捷制造的特色是：
●革新制造企业的组织机构、管理策略与制度，建立社会化虚拟公司。 ●提高产品设计、制造、销售全过程的整体柔性。 ●在政府部门协调下，企业、高校和科研机构结合。 ●用户参与设计与制造。
●发挥人(知识、技艺和创造性)和信息的作用。
归纳起来，敏捷制造的主要特色就是柔性和成员间的合作。 实施步骤：
1．简化组织机构
减少不必要的层次结构，从而提高敏捷性。 2．重建企业文化
树立双赢(win—win)的观念。 3．高素质员工的培养 面对变化，员工对新事物的接受和新技术的掌握能力是敏捷企业竞争力的重要因素，这需对员工进行各类必须的培训。 4．建立区域企业联盟
解决单个企业的设计、制造资源的不足，建立企业联盟。联盟企业通过Internet网(或其他方式)与联盟中心取得联系。在联盟中心设有： 联盟企业成员的设计、制造资源库，以供联盟成员查询。 专家职能系统，专业专家为新的产品进行工艺分析。 虚拟企业模型，协助分析选取合作伙伴，优化产品过程。
多方决策系统，联盟各方可通过计算机支持协同工作，在联盟中心协助下，进行多方动态决策。
联盟中心负责监督合作各方的任务履行，以及商务实现。建立区域企业联盟，实现资源有偿共享，以期实现提高成员企业实力和对机遇的敏捷应变能力。
[关键概念]
长期计划 短期计划 业务计划 财务计划 人力资源计划 战略计划 战术计划 指导性计划 具体性计划 程序性计划 非程序性计划 宗旨目标 战略 政策 规则 规划 预算
第四节 计划编制的工具与方法
一、计划编制的技术和工具 （一）规划表
规划表描绘和说明目标，并列出各种活动的顺序、起始时间、由谁来完成。营销信函规划表表5-4描
绘了每月
目标：在每个月的十五日以前，寄出一份亲笔信函给所有的目标客户营销信函负责人：李某的转换过起始时间：每个月的第一天程。 完成时间：每个月的第十五天检测时间：每个月的第七天和第十二天
活动（内容、步骤、地点、方法、所需资源及其他）1、在文字处理机上打字2、把信函传送到印刷厂3、以公司信纸印出信件4、以印刷厂取回信件5、在信封和信封上打下姓名和住址6、将所有信件打好包作成大宗邮件7、拿到邮局投递8、邮寄信件起始时间完成时间第二天第四天第六天第八天第十天第十二天第十五天负人责第一天第三天第天第七天第九天第十一天第十三天第十四天王某张某印刷厂李某李某李某李某邮局 表5-4 营销信函规划表
（二）线性规划技术
线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。线性规划主要解决两类问题。一类是最大化问题，即在现有资源条件下，如何使效果最好或完成的任务最多。另一类是最小化问题，即在工作任务明确的情况下，怎样使各种消耗减至最小。
运用线性规划建立数学模型的步骤是；首先，确定影响目标大小的变量；其次，列出目标函数方程；再次，找出实现目标的约束条件；最后，找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。
例题：某公司经市场调研，决定生产轴承甲、轴承乙两种产品，其单台利润分别为60元和30元，两种产品共享一种钢材、一台设备，其资源及获利情况如表5-5所示：