（六）责权利相结合的原则
成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。 二、成本降低的适用原则 (一)因地制宜的经济原则
因地制宜的经济原则是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可完全照搬其他企业的做法；是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而失去的经济效益。 (二)领导重视与全员性的原则
领导重视与全员参加的原则指企业领导和每个员工都应负有成本责任意识。成本控制涉及到全体员工的共同利益，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。 (三)成本效益分析原则
成本控制经历了从事后的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代企业的成本控制不是消极地进行成本控制，而是想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，只有将成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量进行事前控制，从而有效地发挥前瞻性的成本控制作用。 (四)责权利相结合的原则
成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，强化对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。 2、海尔企业财务现状分析
2.1企业简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2.2海尔企业财务分析
根据海尔公司2013年—2015年的财务报告，作出如下财务分析
(一) 偿债能力分析
表1.偿债能力分析表 报告日期 2015/12/31 2014/12/31 2013/12/31 流动比率(%) 速动比率(%) 现金比率(%) 资产负债率(%) 产权比率(%) 营运资金（万元） 现金流动负债比 现金负债总额比 指标 营运资金（元） 流动比率（%） 速动比率（%） 现金比率（%） 现金流动负债比（%） 现金负债总额比（%） 资产负债率（%） 产权比率（%） 1.38 1.16 62.12 57.34 123.7 1508393 0.14 0.13 1.43 1.25 68.81 61.18 142.95 1784646 0.16 0.15 1.3 1.12 54.27 67.23 190.08 1154134 0.17 0.16 2007年 3747641135.95 1.93 1.2 59.87 0.32 0.31 36.94 58.57 2008年 3418794322.59 1.77 1.35 55.38 0.3 0.29 37.03 58.82 2009年 4197024766.58 1.48 1.28 72.33 0.53 0.53 49.98 99.92 偿债能力分析，可以了解企业的财务状况，了解企业所负担的财务危害程度。该公司的营运资金为正，且总体增加，偿债有足够的包管。流动比率和速动比率每年都接近公认标准，申明公司随时有足够的能力来填补流动负债，可是速动比率三年都大于1，可变现资产数额较大，公司资金运作能力比较差，赢利能力将有所降落。可是该公司现金比率2009年高出标准52.33%，表明该公司失去投资赢利的时机越大。现金流动负债比和现金负债总额比先降落后上涨，2009年数据最大，不存在短期偿债危害，也证实公司试图更大利润流动负债为经营服务，注意其合理性，不能过分扩大流动负债。
（二）盈利能力分析 表2.盈利能力分析表 指标 发卖毛利润率（%） 发卖利润率（%） 发卖净利率（%） 2007年 19.01 2.99 2.56 2008年 23.13 3.74 3.22 2009年 26.43 5.28 4.17 指标 营业利润率（%） 总资产报酬率（%） 资本保值增值率（%） 成本费用率（%） 净资产收益率（%）
2007年 3.05 8.35 106.08 3.08 10.69 2008年 3.84 9.71 9.14 3.89 12.71 2009年 4.94 11.71 113.65 5.55 15.71 盈利能力体现了企业运用其所支配的经济资源，开展某种经营活动，从中赚取利润的能
力。企业的经营活动是否具有较强的盈利能力，对企业的生存成长相当重要。全数都呈现增加趋势，这样就要进一步分析每个指标的增加幅度与其合理性。先是发卖毛利润率迅速增加，后发卖净利率也随之上涨，然后是总资产报酬率，处于稳步且大幅增加，表明公司资产创造利润在增加，资产效率在提高，公司的盈利能力在增强，企业在增加收入。最后是资本保值增值率和成本费用率，都呈上涨状态，且增幅很大，公司增值能力增加，为取得收益而支付的代价较以前减少，企业盈利能力增强。
总体而言，海尔集团各项经营情况与都有所提高。在全球经济一体化的形势下，海尔的经营慢慢多元化，采取多种战略，成立全球品牌。同时从偿债能力分析和析中可看出，海尔实施全球化品牌战略要处理完成的问题是提升产物的竞争力和企业运营的竞争力。 3. 影响企业成本的因素分析 3.1不变成本和可变成本 3.1.1不变成本
不变成木又称固定成本，是指在一定条件下，其总额不随业务量发生变化的那部分成本。它具有以下两个特点:一是不变成本总额不随业务量变化，反映在坐标图上，不变成本总额是一条平行于横坐标的直线。二是单位不变成木随业务量呈反比例变化。由于不变成本总额不随业务量变化，则随着业务量的增长，每一单位产品负担的不变成本必然逐渐减少，反映在坐标图上，单位不变成本是一条向右下方倾斜的曲线。 3.1.2可变成本
可变成本又称为变动成本，它是指在一定条件下，其总额随业务量呈正比例变化的那部分成本。可变成本具有两个特点:一是可变成本随业务量呈正比例变化，反映在坐标图上，可变成本是一条以单位可变成本为斜率的直线，单位可变成本越高，则斜率越大，直线的坡度就越陡。二是单位可变成本的相对稳定性。由于可变成本总额随业务量呈正比例变动，就决定了其单位可变成本不受业务量增减的影响而保持不变，反映在坐标图上，单位可变成本是一条平行于横坐标的直线。 3.2科技水平
大型企业在科学技术方面已经取得了许多重要成果，有些项目还处于世界领先地位。但是，科技成果转化为生产力的程度不高。最根本的原因在于科学技术为经济建设服务的思想还没有牢固地树立起来，科技工作的目标以提高经济效益为中心的思想投有落到实处。当然，科技进步的效益不一定马上就反映出来，也不一定仅仅反映在经济效益上，还有环境效益和社会效益，但是最终必须反映到生产力上来，其中的主导方面依然是经济问题。提高质量和降低消耗是提高经济效益的物质内容。我们只有向科学技术要质量、降物耗，才能实现达到提高经济效益的目标。科技进步以提高经济效益为目标还应当集中到提高建设行业的经营管理上来。科学技术能够促进改善企业管理，通过企业管理才能使科学技术有效地转化为生产
力，两者必须同时发展，而以科技进步为先导。 3.3产品结构
从微观上讲指企业生产的产品中各类产品的比例关系，如：军用品与民用品，机械产品与电器产品，优质产品与一般产品，技术密集型产品与劳动密集型产品等之间的比例关系。以产品本身为对象来讲，指组成产品实体的各零件之间的性能、部位是否协调合理。如：车身、车头、刀架、尾座、齿轮箱等零部件在整个机床中的结构关系。 3.4管理体制
科学管理体系，实现对成本的全程监控管理。传统认识上的成本管理只是单纯的会计核算，被动的记账、算账，不能在成本动态管理的过程中起到控制、监督作用。这种成本管理实际上仅仅做到的是生产完毕后的数据归集，缺失了成本管理中的事前预测各过程控制等重要环节，使成本控制背离了初衷，加之财务报告滞后，并不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确使用与合理分析，无法及时准确地分析成本管理中存在的问题及原因，使成本管理流于形式。针对这一现象，企业应该树立宏观成本理念，从传统的成本管理模式向成本的事前预测决策、事中调节控制、事后分析考核兑现转变，围绕影响成本变化的各个环节，既有事前事中的成本预测和控制，又有事后的成本分析和总结；既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测；既能合理归集账面成本，也能充分估计潜在隐性成本；既有静态成本分析，又有动态过程成本控制。
4. 海尔降低企业成本的途径 (1)海尔面临的问题
随着企业的迅速发展壮大，海尔面临着严峻的物流成本的问题。首先，从 1997 年到1999 年青岛海尔的应收账款周转率由每年11.11 次下降到4.96 次。以 1999 年海尔的销售收入 260 亿元同基计算，若以20% 的赊销率计算，流动资金将多占用约5.76 亿元。存货周转率由每年6.96 次下降到 5.97 次，假设以15% 的行业利润来计算，存货占用的资金上升了约 5 2 7 亿元。这给企业带来了巨大的资金成本，存货成本压力。其次，原料的采购、存储技术落后、效率低下。物流整合以前，整个集团共有26 万种物料，每日生产几百种型号的产品，每日进出几千笔仓库业务，如此大的物流量完全是人工管理方式，造成人员工作效率低下，物流整体管理水平跟不上集团国际化发展的速度。 (2)采取的措施
针对以上问题;海尔于 1999 年在企业 OEC 管理和以市场链为核心的企业流程改造的基础上开始实施物流成本管理。
①物流整合第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集中实施统一采购，充分利用其规模优势在全球范围内采购质优价廉的零部件。
②海尔于1999 年 8 月，企业改革了组织结构，分离各事业部的物流职能管理部门整合成立了专门的物流推进部，强化企业的物流成本管理。 ③通过“一流三网”的建设加强企业的物流成本管理。“一流”是订单信息流，企业内部所有的信息，都必须围绕着订单流动。“三网”就是全球的供应网络、全球配送网络和计算机管理网络。
④引入适时管理系统(JIT)。实施 JIT 采购，通过 ERP 等信息化管理手段用最快的速度按顾客订单进行原料采购，需要多少采购多少。实施JIT 送料，海尔建立了两个现代智能化的立体仓库即自动化物流中心。物流中心以用户的订单为核心，通过实施ERP 物流信息管理手段，对库存进行有效控制，彻底消除资源浪费。
(3)取得的成效。实施物流成本管理后，海尔的平均库存时间从原来的 30 天减至 12 天，大大提高了存货周转速度；致使物流成本大大降低，加强了海尔的成本优势。
4.1有效降低不变成本和可变成本
可变成本通常是指那些直接用于产品制造与产量成正比的原材料、燃料动力、外购半成品、按产量计提的折旧费、生产工人的计件工资以及与销售量呈正比例变动的销售费用等。降低可变成本的主要途径应从降低单位可变成本的消耗量人手。不变成本按其是否受企业管理层短期决策行为的影响，又具体分为约束性不变成本和酌量性不变成本。约束性不变成本是形成和维持企业最起码经营能力的成本，它不受管理层短期决策行为的影响，只要企业存在，它就必然要发生，如厂房、机器设备的折旧费、保险费、不动产税、管理人员工资等。这一类不变成本不能试图降低它的发生总额，只能通过扩大业务量的办法，提高产品产量，相对降低其单位成本。酌量性不变成本是指受管理层短期决策行为的影响，可以在不同时期改变其数额的那部分不变成本，如广告费、职工培训费、新产品开发费和经营性租赁等。这类不变成本虽然不受业务量变化的影响，但可由管理层根据实际需要和财力负担进行安排和调整。通常可通过认真决策、精打细算、厉行节约等方法在保证不影响生产经营的前提下尽量降低其发生总额。 4.2提高产品科技水平
技术创新是海尔彩电持续稳步增长的关键。海尔彩电采取了全方位、立体化、多层面、多形式的方式构建国际化高科技的软硬件支撑，建立了2个生产基地、7个工业园、12个技术联盟、18个国际一流实验室，用高科技撑起\撑高跳\，大大增强了国际竞争力。
一级撑杆：2个海尔彩电生产基地同时拥有世界先进的视听产品的生产能力。海尔信息产业园建起了亚洲最先进的彩电生产基地曾引起业界一片喝彩，有着同样\硬件\的合肥海尔工业园以惊人的海尔速度仅用5个月时间便完成从开工到投产时更是引来一片惊叹。
二级撑杆：7个工业园成为海尔彩电实施国际化战略的根据地。目前，海尔在全球相继建立了7个工业园：青岛海尔工业园、青岛海尔信息园、合肥海尔工业园、开发区海尔工业园、开发区海尔国际工业园、胶州海尔国际工业园及美国海尔园。从原材料的加工、采购，到零部件的生产、配套，以及产品的生产、制造，这七个工业园已经成为了海尔彩电实施国际化战略的根据地。
三级撑杆：12个技术联盟，使海尔彩电的产品技术保持与世界先进水平同步。为了在产品技术方面保持与世界先进的水平同步，海尔彩电先后与荷兰飞利浦、德国迈兹、日本东芝等12家国际大公司组成技术联盟，共同进行某一领域的技术开发。正是建立了这种优势互补，海尔才可以推出中国第一台全媒体全数字彩电，才可以推出中国第一台网络一体化的“美高美”彩电，并在100Hz、大屏幕、网络化、高清晰等超前技术上遥遥领先。
四级撑杆：18个国际一流的实验室为海尔彩电提供了强大的技术支持。海尔彩电在科技信息比较多而且较活跃的东京、洛杉矶、香港、蒙特利尔、里昂、等地建立了信息站。通过这些信息站及时传回来的用户需求、科技信息和情报，在海尔中央研究院、青岛海尔信息园等18个国际一流的实验室进行试验论证，转化成产品，为海尔彩电提供了强大的试验支持。 4.3重视知识因素，开发特有产品
强化以用户价值为中心的产品研发，企划具备全球第一竞争力与创新力度产品资源。公司持续强化研发投入，深入洞察全球消费者市场需求变化，通过整合全球一流的专家资源团队，实现具备全球第一竞争力与创新能力的产品资源。公司围绕互联网时代消费者对家电产品“时尚、便捷、环保、节能”的需求特点展开产品技术创新。关注面向未来的高端客户需求，打造“卡萨帝”艺术家电。关注网络与家电的发展趋势，研发智能物流网成套家电。2011年上半年内，公司将物联网技术完美运用在家电产品上，陆续推出了行业内首款物联网空调、洗衣机、冰箱，引领产品发展趋势。关注全球与行业节能发展趋势，开发节能环保产品，满足用户需求。在2011年上半年内公司在无氟空调变频技术、风冷无霜冰箱技术、滚筒洗衣机复式平衡环技术、热水器技术等绿色低碳产品的研发方面优势继续领先，多项产品获得了