“中国环境标志低碳产品认证”。 4.4实行多层次的全员管理体制
海尔集团按照规模经济及专业化分工的原则，将各个产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个部门——物流推进本部，由物流推进本部统一行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为一个部门——商流推进本部；国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；财务部门整合为资金流。于是，原有的各产品事业部就演变成独立的生产及研发部门而不再具有其他的功能。实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算各事业部分离所有支持业务资源如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成独立经营的服务公司。上述几大部门在集团组织结构中的地位是平级的。现在扁平化的组织结构，等于是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转，这样就可以实现创新的需求。
如下图一图二所示：海尔集团管理结构
图一海尔的组织结构图
推进本部 海外推进本部 美洲事业部 欧洲事业部 中东事业部 亚太事业部 商流推进本部 华东一部 华东二部 华东三部 华北一部 华北二部 中南事业部 华南事业部 东北事业部 西南事业部 西北事业部 物流推进本部 采购事业部 配送事业部 储运事业部 资金流推进本部 资金流入事业部 资金流出事业部 会计核算事业部 资产审计事业部
图二推进海尔本部组织结构图
4．4.1 PDCA管理法
海尔在管理模式的设定上，不仅严格按照ISO9000的标准建立程序文件，而且严格按照标准执行。保证工作得到迅速执行的理论基础是PDCA管理方法。以销售任务的计划、组织、控制为例：每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。从时间纬度进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。处于管理层的每一位管理者就可以对其下属每日的工作状况进行监督，并及时进行纠偏控制，使管理者最终控制至每一个具体网点。这就区别于国内的一些公司只是将任务分解至每月，下达至相关责任人处，仅仅依靠对相关责任人的月度提成激励、而不对其如何完成任务的过程进行控制的管理方法。海尔集团在新产品开发、新品上市、质量管理等所有方面都是遵循PDCA管理方法的。通过这种做法就可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。 4.4.2 OEC日清体系
PDCA管理方法运用于每日的事件管理，就形成了比较有海尔特色的OEC日清体系。每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的岗位职责，并定出相应的指标，每人均处于指标的考核之下，激励直接与指标挂钩。指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。每人在当日晚上分析当天的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏，以使以后的工作质量得到提高，形成了持续不断的改进过程。在做完今日的总结后，对明日工作做出计划。然后将该OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对属下的当日工作进行评价和激励。 4.4.3激励机制
有了PDCA管理方法与OEC日清体系，配合适当的激励机制，可以使员工按照公司规范进行工作。在激励体制建立方面，除了在集团范围内的年度激励外，海尔集团形成了自己特色的横向月度激励及纵向日度激励体系。在横向月度激励方面，每月的评比是分层次进行的，按照本部级、本部内部处级及科级等级别进行评比。具体操作办法为：按照各岗位的主项、辅项指标的经营得分情况对相关人员进行排序，分为表扬类、批评类。对于表扬类人员找出其受表扬的创新角度及案例分析，批评类找出业绩差的角度及相应的案例分析。在月度总结大会上由相关人员自己总结，同时相关领导对表现优异者当场发奖金。
其中第二阶段的发展战略——“吃休克鱼”经营扩展战略的成效尤为显著。? 首先，对“休克鱼”，张瑞敏的解释是:鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好;而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看中的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、活力和效益。海尔15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元，而最终盘活的资产为14.2亿元，成功地实现了1+14>15的低成本扩张目标。海尔兼并重组的做法，主要有四种形式: 3.1 整体兼并?
依托政府的行政划拨实现企业的合并。青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机70多万台，拥有3500多名职工，但由于经营不善，企业亏损1亿多元。1995年7月，青岛市政府决定将红星电器公司及所属五个厂家整体划归海尔。兼并三个月后，企业扭亏，半年后盈利151万元。? 3.2 投资控股?
整体兼并更多地出现在同一地区、同一行业间的兼并中，而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。前者是行政行为，后者是经济行为。1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%股权，迈出了跨地区经营的第一步。1997年3月，海尔出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司，并创下了“第一个月投产，第二个月形成批量，第三个月挂牌”的“海尔速度”。? 3.3 品牌运作?
这是以无形资产调控、盘活有形资产的形式。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年1月，海尔与莱阳家电总厂以“定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗;8月，又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司。海尔首次以无形资产折股投入合资企业，开辟了低成本扩张的新途径。 3.4 虚拟经营
它既是品牌运作的一种高级形式，又是海尔“先开市场，后建工厂”经营理念的具体体现。这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式，而是通过强强联合”，优势互补，新造一条活鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说，海尔“探路者彩电”不仅是市场的探路者，也是扩张重组新形式的探路者。?
四种兼并形式，反映了海尔扩张之路走过的三个阶段:整体兼并带有明显的计划经济特色，属于产品运营阶段;投资控股是市场经济条件下的规范行为，属于资本运营阶段;品牌运作和虚拟经营则进入了资本运营的高级形态，属于品牌运营阶段。这为海尔做大的同时实现做强的目标起到了决定性的作用，是海尔成功的关键。当然，休克鱼模式的成败点在于注入的海尔文化和海尔的管理理念是否起到起死回生的作用。只要员工真正领悟到了海尔精神的精髓，具备了海尔的基因并成功移植到新企业，兼并就会获得成功。可见，人的因素、文化的因素已经在企业发展的今天起到了举足轻重的作用。与其说，海尔的企业扩张是经营的扩张、资本的扩张，不如说是海尔文化的扩张、海尔精神的扩张。
海尔集团的优势：
1、具有国家级的企业研发中心，研发实施和手段完善。 2001至2005年研发投入占销售总额的3％至5％，而一般国 内企业此费用不到1％，世界公认的潜力投资前景为3％。 2、建立了与国际接轨的研发机制。海尔的核心技术机构 海尔中央研究院通过整合全球资源，实现第二次开发和技 术重组的能力，是海尔成为高新技术的基点。
3、具有较为通畅的成果孵化和产业化通道。领域的技术进 行自主研发和创新：开展制冷技术、网络家电技术、控制 技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、 新材料、工业设计等的技术研究，已形成基础研究、应用 开发和高新技术产业化“三位一体”的良好格局。
4、实现战略、组织、信息平台、技术、市场创新五个创 新。
海尔内部正进行着一场管理革新，在全球化背景下，海尔人开始逐渐熟悉了“人单合一”、“T模式”的崭新管理模式。海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。
海尔市场链同步流程模型，物流推进本部下设三个中心，分别为： 采购中心（负责供应商资源的管理，采购成本的降低与战略采购物资的 采购） JIT定单执行中心（负责按定单将物资入库，并JIT配送至工位） 配送中心（负责将成品配送至最终用户）。 海尔的物流系统打破了封闭的采购模式，吸收有参加整机产品前端设计能力的具有国际先进水平的分供方，使采购的目的是从为库存采购转化为定单采购。 通过三个JIT，即JIT采购、JIT送料、JIT配送，实现以时间消灭空间，达到零库存的创新目标。通过先进的电子商务网络平台，园内的制造企业能够按定单进行采购、为定单而采购，消灭库存。 在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。 这样就极大的降低了海尔的采购成本，另一方面，按单定购减少了库存的同时也降低了对现金流的需求。
海尔集团的采购管理创新：2000年以来，海尔在全集 团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改 革工作，本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采 购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。 改革后的采购事业的职业责主要是负责向供应商采购 产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。具体包括以 下内容：供应商的优化，招标，下达采购计划，零部件的 选购以及全球网络资源。利用整合后的集团优势，大宗物 料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能 价格比。 一、 我国企业成本管理的现状 3.1我国中小企业成本管理现状
作为企业经济管理的重要组成部分，成本管理与外部经济环境关系密切。当前使作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响，经济环境变化主要有两方面：一是电子信息化时代的到来；二是买方市场的建立。随着市场格局的转变，产品成本结构也同时发生了很大变化，因产品制造而产生的费用所占比重逐步下降，流通性成本支出不断增大。由于我国绝大部分中小型企业的成本管理工作目前还较多地局限在生产领域，成本管理的主要对象是生产资料的耗费，在很大程度上忽视了对产品开发、销售和售后服务等环节发生的成本费用的控制，根本无法适应现代成本管理的需要。
就大部分中小企业来说，成本构成主要有水电费、材料、工资福利、折旧费用、修理费用以及其他管理费用。由于制造企业生产的特点，在生产成本中，原材料成本的比重最大。另外，经过调查研究，还发现很多小公司还是采用传统的成本核算模式：首先将直接人工和直接原材料等计入产品的生产成本里，再将各项间接资源的耗费归集到制造费用账户，然后
再以直接人工作为分配基础对整个制造过程进行成本分配；有的企业财务科已配备计算机，但仍采用半手工记账半电算化的方式，成本管理手段落后。
成本管理理论的新进展主要表现在以下几个方面： （一） 产品成本概念的范畴扩展
在传统的成本观下，产品成本被认为是与产品实体的形成有直接关系的各项耗费，而对于研发支出、管理和协调生产的费用以及产品销售费用一律作为期间费用，直接在发生的当期冲减利润。如我国财政部于２００６年２月颁布的《企业会计准则第６号－无形资产》中规定：企业内部研究开发项目的支出，应当区分研究阶段支出与开发阶段支出，研究阶段的支出应当于发生时计入当期损益，开发阶段符合确认条件的开发支出确认为无形资产。这说明最新的会计准则仍没有把这部分支出完全纳入到产品成本中来。但是从经济全球化下的企业实际情况来看，非生产性费用在企业成本中所占的比重日益提高，作用也日趋重要。在这种情况下，如果仍然采用传统的方法，只注重产品的生产成本，必然造成成本信息的极大扭曲。产品成本既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也应包括使用成本维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。
田冠军认为信息网络环境下，成本概念范畴拓展为外部成本、未来成本和无形成本三种。企业组织成本由显性成本和隐性成本组成。组织成本中的显性成本主要包括管理费用、车间经费等；隐性成本极为复杂，主要包括组织设计成本、组织协调成本、组织变动成本、组织功能缺陷成本、组织机会成本等。这种复杂组织的隐性成本比较大而且难以掌控，因此需要予以充分衡量；开发基于信息网络的成本管理平台；建立新型竞争合作关系的组织间成本管理；注意网络经济下信息成本、结算费用和库存费用的降低效应。
孟凡生也认为，大成本管理系统不仅要收集企业内部日常成本资料，而且要了解与分析政府、金融机构、产业政策、法律规范、供应商、客户以及竞争对手等方面对企业未来成本行为的约束，不仅要提供历史的实际成本资料，更要全面提供未来的成本信息。
（二）成本管理空间层次的延伸———关注产品生命周期成本成本管理空间的延伸表现为战略成本管理的推行。ＲｏｂｅｒｔＳ．Ｋａｐｌａｎ、ＲｏｂｉｎＣｏｏｐｅｒ认为当产品研发、投产和吸引客户的成本过高时，管理者不应该只关注产品和客户一年的获利能力，而应该以产品和客户整个生命周期的视角观察，以此来计算盈亏平衡点。在生命周期末期，需要考虑废弃产品的清理费用，ＡＢＣ将环保成本与一切对环境有影响的产品和工序联系起来，将环保成本在现有产品、废弃产品和新产品间进行合理计算。
邓亦文基于战略性作业成本管理理论提出了经改进后的生命周期法和目标成本法两个产品开发成本分析决策的方法。认为生命周期成本分析与生命周期评估同时使用，可以以较少的成本去识别价值链成本驱动因素和悖反关系。基于战略性作业成本管理的生命周期成本法在具体操作时，利用生命周期清单分析（ｌｉｆｅｃｙｃｌｅｉｎｖｅｎｔｏｒｙａｎａｌｙｓｉｓ）作为所有生命周期评估的基础。此外，生命周期评估的流程和产品导向型系统可以识别独立于公司部门的成本，从而改善成本的分摊。如任平认为战略成本管理是在不同战略选择下如何组织成本管理，提出战略成本管理基本程序包括战略环境分析、战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与考核。可以看出，成本管理已超出生产阶段，而演变为从产品开发到产品消亡的全过程管理。 （三）从成本节省到成本避免、成本效益观念的转变传统的成本降低主要是通过成本节省来实现的，即力求在生产经营过程中不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出，属于降低成本的一种初级形态。知识经济条件下，现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。成本效益观念认为企业中某些成