本的支出是为了获得更大的收益，类似于“花钱即是为了省钱”的消费思想，即为了长期的、大量的减支（相当于现实的机会收入或未来的真实收入）应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。 （四）成本管理理念已经转为多学科交叉的综合成本管理现代的产品成本表现出更多的交叉特性，这就决定了成本管理综合性的出现。比如，杨宇红、梅世强认为价值链会计是管理会计和财务会计的融合。价值链会计的核心问题就是运用作业成本法分析企业内部价值链、横向价值链和纵向价值链。蔡晓萍在分析价值链、ＪＩＴ、ＡＢＭ、ＴＱＭ等几种成本管理方法基础上，认为价值链与ＡＢＭ是成本管理的基础，ＴＱＭ是目标，ＪＩＴ是基本理念，共同组成了一个体系。石新武认为现代成本管理已变为系统论、信息论、控制论、组织论、行为论、决策论角度等多学科交叉的新理论。
可以看出，现代成本管理的综合性表现在两个方面：成本管理技术的综合与成本管理技术和其他技术之间的综合。
（五）成本管理分析的方法和手段趋于定量化
目前成本管理分析的手段已经越来越和计量经济学、统计学、线性规划等密切结合起来，更多的数量分析技术被广泛地运用到成本管理当中。如中南大学许永华博士等提出赢得值理论，将项目进展中的累计完成费用与实际进度与计划进度进行实时比较，实现对项目进度的过程监控与评估。赵息等认为繁多的成本动因将导致ＡＢＣ庞大的实施成本，因此需要用矩阵法合并成本动因，根据量的同质性建立成本动因合并模型等等。 四、结论
总之，在成本管理理论研究方面，已从“生产型”成本管理
向“市场型”成本管理、从内部成本管理向战略成本管理转变，以价值链为管理源头的“作业成本管理”模式和以全生命周期成本为基础的成本企画等模式等思想的提出则进一步引发了成本管理理论的新飞跃。我们可以看出，成本管理理论发展数百年的历史，是与管理学理论、经济学理论、会计学理论等诸多学科的发展分不开的，成本管理的不断深化和细化，受到科技进步和经济发展的共同作用，而未来成本管理理论的发展将愈趋精细化、战略化和复杂化
（一）成本管理范围过窄 受长期计划经济观念的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。随着市场经济的发展，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。传统成本管理在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。 （二）成本管理内容僵化，方法单一，手段落后
没有形成真正科学的成本管理体系，缺乏适应社会主义市场经济体系需要的管理方法和现代化管理手段。许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性可有可无成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体的核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段，有些企业仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。
（三）现有的成套会计系统，不铭满足企必实行战略成本管理的需要
传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息以及各个环节成本发生的前因后果。有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。
（四）企业成本管理侧重于宏观需要
成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要。但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，侧重于宏观需要，而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。 （五）企业成本管理缺乏市场观念
我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。 一、企业成本控制面临的现状
近年来?，随着我国企业改革的不断深化经济结构的调整和企业经营环境的变化国家节能减排的升级，影响成本控制的不利因素在增多，控制成本遇到的压力在增大，成本管理问题也逐渐显现出来。 1.材料价格不断攀升
企业的水电、房租、原材料、运输等经营成本都在持续上涨，而产品的销售价格几乎没有什么提高。利润空间越来越小，国内企业原材料价格普遍上涨，特别是能源。在产品成本中石油消费在各种能源消费结构中所占比例较大，与石油相关的原材料又会联动，而且石油价格随国际油价多种因素影响而波动不定，各地生产供应商纷纷限电限产，供应商提供的材料物资产量不足。会直接影响其他能源与各种材料的供应价格，从而使企业控制成本面临极大的挑战。 2.成本飞快增长
随着社会的发展，我国的劳动力成本已经有了较高幅度的增长，现已成为企业成本控制必须应对的挑战。人力成本过快的增长来源于人力资源的激烈竞争。众所周知市场竞争实质上是人力资源的竞争，人力资源竞争的程度越激烈，人力成本上涨的速度也就越快?而且这种趋势不可逆转。 3.环保压力与日俱增
环境是人类生存之本。但我国企业在环保方面存在的问题依然很多，已经成为制约国民经济持续发展和人民生活水平进一步提高的消极因素。国家提出环保的迫切性，倡导环境保护，这就使得企业必须在环保方面进行投资。而如何消化和控制投资带来的成本负担，是企业应认真考虑的问题之一。 二、我国成本管理现状
1.我国成本管理存在的问题从总体上看，我国成本管理制度正逐步上升，但是不足之处也不能忽视。随着我国经济的发展，市场竞争日趋激烈，国有企业若想在激烈的市场竞争中求得
生存与发展，在同行企业中竞争，更多的表现在成本优势上，以适应市场经济发展及变化需求，取得长期竞争优势，提高企业竞争力。
（1 ）成本管理内涵狭窄。受长期计划经济的影响，企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注重投产后的成本管理，忽视投产前的产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只注重物质产品成本，忽视非物质产品成本；不注重策略成本管理和价值链分析，而偏向单一成本控制。
（2 ）成本管理与市场脱节。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
（3 ）成本管理观念薄弱。不少国有企业成本管理的思想和做法受计划经济影响根深蒂固，成本管理意识淡薄，没有抓到本质的东西，还仅停留在节约各项开支的表面管理上。如一些企业只重视事后算账，不重视事前预测和决策，这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理，造成企业成本负担重，严重阻碍企业的健康发展。这种管理方式会使成本费用降低，但降低的弹性很小，没有认识到通过提高效率才是降低成本的有效途径。 （4 ）成本管理方式落后。我国很多企业将成本管理工作的重心放在表面分析和行政管理上，放在一些容易被抓住和容易被看见的成本与费用上。企业不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度，缺乏约束激励机制，这就可能使企业决策失误的可能性增加导致企业管理的失误成本增加。虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还是很落后，已不能适应新的经济环境的要求。首先，从理论上说，我们已提出建立包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析等在内的新的成本管理方法体系，但在如何使这个方法体系科学化、系统化，形成有机联系方面还存在很多问题。
（5 ）成本管理手段落后。从成本管理手段看，虽然部分企业进入了会计电算化阶段，但成本管理模块应用程度不高，许多企业仍然是进行手工核算，在现代这样科技化、信息化的时代，这势必制约着企业成本管理水平的进一步提高，也很难满足现代成本管理对成本信息提供的及时性、全面性、准确性的要求。
（6 ）成本信息严重失真。一是长期以来我国企业成本核算仅注重材料、人工、制造费用，忽视了现代企业日趋增大的产品研究开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入，使产品的相关成本内容不全，不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益，不利于企业谋求竞争优势。二是有相当多的企业管理者因为达到某一目的人为调节成本数字，造成潜亏，企业虚盈实亏。 2.原因分析。
（1 ）管理者过分追求短期效益。对新上项目缺乏市场调研和科学论证，盲目投资开发，超计划、超预算，甚至高投入、低产出，这种行为是不负责任的短期行为，只重视结果，忽视过程管理。这种管理方法的弊端在于事后控制，忽视了对成本的预先控制和发生过程的控制。所以这种做法是不可取的。
（2 ）监控机制缺乏执行力度。会计监督机制软化，给成本管理工作带来了一定难度。财务部门因管理体制的制约，难以全面履行《中华人民共和国会计法》所赋予的职责和权力，会计监督有名无实。当企业财务人员遇到违背财务制度的情况时，往往会迫于领导压力，因所在企业利益及自己的利益而放弃原则。另外，一些企业领导因盲目武断决策而造成的损失也是相当可观的。这些不良行为，削弱了企业财务管理监控机制的执行力，给不法者获取私利
创造了可乘之机。所以，企业最好是用系统的管理制度，建立一个行之有效的成本管理体系，应该教育企业各个部门、每个员工都应具有成本管理的职责和意识，只有全员、全面和全过程的去管理和控制才能最终实现降低成本的目的。
（3 ）技术创新的动力不足。近年来，虽然财务软件已日益普及。但有的管理者不太适应新的财务软件。这就要求企业管理的理念要及时更新，财务人员要再学习，运用先进技术提高核算工作层次。
（4 ）人的创新智能未得到充分调动和发挥。近几年一些企业改制重组，单位人员虽过剩，但高技能专业人才仍然很缺乏。使得一些指标制定的不尽合理且缺乏严格的奖惩制度，考核工作流于形式，从而在一定程度上影响了人们从事成本管理工作的积极性。所以需要一套有效的考核标准和激励机制，以激励员工的工作热情。
（5 ）企业外部环境的不稳定性，给企业的成本管理工作带来了一定难度。由于我国目前尚处于社会主义初级阶段，市场化程度不高，国家对市场经济的驾驭能力不强，这一切都给企业的外部环境增加了变数。另外，政府主管部门削弱了对企业的宏观管理和指导，在一定程度上也造成了企业成本管理的失控和散乱。
1.技术进步和管理创新是推动美国企业成本降低的主要驱动力，而中国国有企业缺乏技术进步和管理创新的机制。
20 世纪，美国在技术进步和管理创新等方面的成就是举世公认的，从爱迪生到比尔盖茨，一个多世纪以来，美国不断涌现一大批把发明和创新变成现实生产力，并为美国经济增长做出巨大贡献的创业家。技术发明和管理创新不但为美国盈得高额垄断利润，也使美国企业在市场竞争中不断保持成本竞争优势。这种精神是最值得我们思考和借鉴的，中国企业与美国企业相比较，最大的差距不在设备、技术或生产工艺的落后，不在冗员或债务的沉重，而在于管理思想的保守和技术更新的滞后，我国国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新，重视科研成果的研究，忽视生产力的转化，重视生产经营的组织，忽视个人创造性的发展。其结果只能是在依赖现有生产力的基础上，从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。
2 美国企业注重策略成本管理和价值链分析，中国企业偏向单一成本控制。
在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此，公司需要从单纯核算自身的经营成本，转向核算整个价值链的成本，与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本，寻求最人收益美国企业在成本管理上，能够运用信息论和控制沦方法，实行以价值链分析为主要内容的策略成本管理模式，所谓价值链分析就是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来达成整个公司的策略目的，实现成本的最低化它把影响产品成木的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析，使管理人员对产品的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际以上三阶段决定了产品成本的 90% ，足以决定企业命运。
3 美国大型企业责任中心比较规范明确，我国企业关联交易价格用于人为调节成本情况严重。
美国大型企业大都是跨行业、跨地区或跨国公司，其生产规模之庞大，分支机构之繁杂，管理层次之深入，非中国企业所能比。但在分权和集权、也就是各个责任中心的划分上，比中国企业要清晰得多。美国企业通常把责任中心划分为四个层次，即投资中心、销售中心、
成本中心、利润中心，各责任中心的职责和权限由总部通过书面授权来确认，上不揽权、下不越权。各个平行的责任中心之间的经济往来则通过规范的关联交易价格自行调节和确认，从而使管理层次清晰，最大限度地发挥和调动各个责任中心的积极陛。美国企业各责任中心采用的关联交易价格（或称转移价格）较少有上级干预的成份。据统计，在美国企业中，转移价格的37% 采用市场价，46% 采用成本价，另有 13% 采用成本加成价。规范的转移价格有利于真实反映各责任中心经营成果，激励各个责任中心的士气。
目前，我国企业关联交易价格过多依赖母公司协调和行政干预，成为人为调整成本的工具。美国企业在责任中心的设置和运作方法值得我们借鉴，只有建立起清晰明确的责任中心，才能形成成本控制的内在动力。
4. 美国企业比较重视企业成本的内部控制，而中国企业比较偏重财务成果的事后审计n
我国相当一部分国有企业内部控制制度很不完善，偏重于依赖财务审计揭示舞弊和违纪的薄弱环节。这种事后审计使企业成本管理中违纪违规总是久禁不绝。美国大型企业在内部控制方面的发展趋势呈现以下几个特点: 一是由会计专业的内部审计转向管理部门的过程控制;二是由过去单纯的内部审计转向与外部审计合作，走共同审计的路子: 三是由单纯的查错防弊转向有系统、有组织地评估公司的风险管理、内部控制和监管程序是否有效，侧重对生产经营各个环节的风险评估和事先控制。内部控制的主要目标包括五个方而: 第一，讯息的可靠性和正确性，评估公司运用这些讯息所带来的影响; 第二，作业是否符合公司规定及国家法规; 第三，资产的保全; 第四，资源的有效使用; 第五，公司经营目标的保障措施。由于美国企业建立起一套较为完善的内部控制体系，较好地筑起了防止各个环节成本舞弊的屏障，从而有效地控制成本上升。
目前我们企业在内部控制上主要是事后审计，对企业效能审计、内控制度审计还做得不够，难以及时发现企业存在或可能出现的问题，这是企业效益难以把握，管理未见重大突破的重要原因之一。提高公司预防和监控能力是当务之急，我们应当借鉴美国大公司内部控制的成功经验，转变审计工作重点，加强审计力量，改变内审工作方法，进一步促进企业成本降低和效益的提高。
可喜的是目前我们国家像海尔这样的大型集团化企业也几经认识到过去自身的不足，努力建立起一套逐渐与国际接轨的现代成本管理理念，并将之成功地运用到企业实践中去。
随着我国加入WTO以来，我国经济的市场化，国际化的进程在一步步的加快，企业如何在这场深刻的经济变革期实现与时俱进，实现竞争力和整体水平的提升，关键是对市场的把握和自身管理制度的改革，随着企业外部环境和相应的管理观念和方法的不断变化。当下的成本管理相比于昔日有了很大的拓展空间，在产品从研发期到衰退期整个寿命周期内都有必要实现成本管理，而且也实现了短期向长期的过渡。从原先的纯经济型转换到经济同技术相结合的类型，从技术管理转向战略成本管理。很好的开发了企业发展的潜力，提升了企业的竞争力，帮助企业实现长远的利益。 一、成本管理的现状
首先，当下的企业的现状是对生产比较看重，而对于具体的产品经营状况却不太重视，对于成本的观念比较淡薄，所谓企业的成本就是企业进行生产和销售等活动时发生的费用总和，在我国经济向市场经济转型之后，企业的角色发生了一定的变化。由原来的单一的生产者向生产和经营统筹兼顾的转变在实际的成本管理过程中，很多的企业往往是对生产的成本比较重视，而对企业内部的非生产部门的费用没有进行相应有效的成本管理。这种不完善的成本管理是当下我们必须要进行改善的;其次，在对成本的预估方面存在一定的问题，成本管理应该根据市场的信息情况进行有效科学的调整和预测，从而进行相应的决策来适应市场的发展。对于一个企业来讲，成本管理的目的就是对企业的价值链进行优化。最后，很多企业还无法适应市场经济动态的变化，无法对市场形成整体宏观的理解。对市场的信息无法有