效的把握和利用，总体来讲还是缺乏市场的观念，由于产品在市场中有相对比较稳定的价位，因而成本必须在相对利益和持平的范围内进行合理的变动，不可以无限的进行扩张，否则可能出现成本超出市场价位，造成企业的亏损，最终使企业在市场经济中败下阵来。 二，成本管理对企业的影响
(一)成本管理是企业不断改进，前进的动力成本管理。发挥作用的手段就是将基准的管理工作同不断推出的创新和改进结合起来。这里的基准就是指企业内外的最基本的成本支出，以此来作为衡量生产活动的基础，在这个基准确定之后，不是就此固定了，而是必须进行持续的改进，从而实现不断降低成本的效果，因而成本管理能够为企业从根本上实现竞争力的提升。
(二)成本管理在企业的成本会计产生一定的影响。成本管理中一项很重要的工作就是成本的筹划。所谓成本的筹划就是指产品在设计和开发的过程中，需要客户的具体要求进行相应目标的设计，然后对实现这些目标需要付出的成本以及所能实现的利润进行预先的估计和管理工作。而这成本的筹划工作会对成本会计的相关工作产生一定的影响，具体表现在:从原先对制造生产阶段的成本管理拓展到在后续的经营过程中的阶段，尤其是在产品成本的形成的各个过程和领域进行相应的策划和设计工作。还要在原来单纯的经济方法上进行突破，从而使得成本的管理工作能够和工程技术以及组织措施等能够有效合理的结合起来。在能够完成客户的要求的前提下，能够尽可能的降低产品，从各个方面进行提升成本的效益，在预先的成本控制的基础上，实现企业的目标利润。
(三)增强企业的竞争优势。在成本管理的具体实施过程中，首先明确战略成本管理的内容，所谓战略成本管理就是成本的管理负责人员将自身企业和竞争对手的资料进行比较和评估，从而制定出相应的适应自身发展的战略规划，从而有效的实施相对应的成本管理，它主要包括了价值链的分析，成本动因的分析以及企业战略的定位，其中价值链的分析就是指从原料供应商到加工成为产品再到销售出产品这一系列过程的作业成本进行各个环节的成本分析;而成本动因分析主要是指在上述的过程中发现存在浪费的过程或者环节进行有效合理的控制，从而实现作业成本的降低，一方面提升成本效益，另一方面也可以提升工作的效率;在战略定位的方面主要是指企业利用成本的相关信息来帮助企业制定出相应的竞争策略，从而可以在竞争中提升内在优势。在具体的操作过程中，注意要将企业战略和市场环境的进行考虑，从而做出相对应的调整，从而提升企业的成本效益，从而能够使得企业更好的适应市场的发展和环境的变化，使得企业的竞争优势可以有效的提升。 二、企业成本控制存在的问题
中国经济进入全球化，企业面临国内外市场压力日益增大，产品品种要求多样化，产品复杂性日趋增强，产品生命周期日益缩短，企业面临着前所未有的压力。一个企业的竞争优势是一个企业的综合实力的体现，这种综合实力最终体现在成本上。而企业在成本控制上普 遍存在着以下问题?
(一)成本控制的过程简单化?企业单纯地追求削减成本为求利润的最大化 1.降低原材料的购进价格或档次? 2.减少某一产品项目的物料徒然消耗? 3.降低工艺过程的工价。
这些做法都没有将成本控制切实贯彻于从产品设计到产品产出的全过程，产品质量往往不能到市场的认可。
(二)过分依靠财务部门控制成本
大多数企业认为控制成本是财务部门的事，将成本管理的全部职责划归到财务部门，而成本具有普遍性。因此，成本控制需要全员共同的努力，采购过程中发生的成本是由采购人员控制的，生产过程中发生的成本是由生产人员控制的，而这些成本财务人员是无法控制的，
财务核算数据往往与采购过程、生产过程脱节。单纯地依靠财务部门控制成本是有局限性。 (三)企业成本管理的制度不完善?实施力度不够 1.成本管理基础薄弱。
(1)各项定额管理、原始记录不健全
(2)计量基础工作不到位?水、电、气等“跑、冒、漏、滴”的现象很严重? (3)生产用料大手大脚?
(4)在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题?
(5)重视生产过程的成本管理，忽视供应、销售过程中的成本管理。如物资采购过程中“暗箱”操作严重?采购成本居高不下等。
2.分工过细，员工成本意识谈薄，导致企业的协调成本过高，不利于企业管理效益的提高造成经济损失或人力资源的严重浪费。
3.资金运作水平低。资金管理中资金被挪用、被占用，应收账款居高不下，坏账损失严重等问题，造成资金成本上升。 二、企业成本控制存在的问题 最近几年来，我国企业成本管理工作有了较大的进步，成本控制渗透到成本管理的各个环节与步骤。但是，我国许多企业在进行成本控制工作的时候还存在着以下几方面问题： 1. 企业对成本控制因素理解不全面
企业有的时候只是狭隘理解成本控制的定义，有的企业没有长远的战略，目光短浅，简单地将成本控制认为是期间化处理，这就使得企业成本控制活动不会有太大的效果。还有的企业只是一味地想着降低企业成本，而不考虑其它相关的成本控制因素。然而，我国一部分企业没有明确和科学的成本控制目标，只是走一步看一步，没有长远的战略。有的企业初期是有了明确的目标，但是事后缺乏具体的措施予以落实，只是空喊其名号，没有真正起到成本控制的作用。
2. 企业缺乏高素质成本管理人员
随着我国经济的日益发展，成本管理对于企业来说也是有着越来越重要的作用，成本管理渐渐成为了企业管理的一个重要部分。这就对成本管理人员的素质有着较高的要求。然而，现在大多数企业只注重对科研人员的培养，对科研人员培养投入了大量的人力物力，而忽视对成本管理人员的继续深造与培养。对于会计人员也只是分配一定的任务，存在着重使用轻培养的观念，这使得会计人员没有足够的机会和机遇进入管理层。 3. 缺乏对资金成本的合理控制
企业资金管理中主要存在以下三方面的问题： 一是没有认识到资金管理对于企业的重要性，不注意资金使用的财务风险，不注意开源节流，对资金的使用具有随意性。一旦当企业资金周转出现困难的时候，就不顾资金成本有多高，想方设法筹集资金，这是对资金管理不重视的结果； 二是资金管理缺乏有效的手段和方法支持，企业每天资金的使用是随时会发生变化的，资金使用计划是要随时调整的，如果企业缺乏有效的资金管理方法和手段，将会给日常管理工作带来很大的困难和麻烦；三是不顾企业自身的实力和实际情况，盲目投资。这种企业往往是只注重短期的利益，缺乏长远的战略思想，片面强调增加投资，这往往会使企业不堪重负，资金周转不灵。 成本管理常见问题
我们在评价企业成本工作绩效时，往往把成本升降作为唯一的标准，这种做法是非常片面的。因为成本仅仅表现为一定时期内发生的各种劳动耗费，却反映不出这种耗费的效益。例如企业投产新型差异化产品，从短期看往往开支较大，但实际上这种新型差异化产品可以扩大市场占有率，从而得到更高的成本效益。所以，在成本管理工作中，为了企业长期稳健发展需
要树立正确的成本效益思想，这样才会有利于企业竞争战略的制定。 一、企业的眼前利益要与长期发展需要相结合 成本管理方法的选择首先要服从于企业战略，因为在不同的战略条件下企业成本管理的侧重点是不同的。以产品差异化战略取胜的企业就是在不增加成本差距的情况下生产比对手更优质、更独特的产品，通过显示产品差异吸引客户，通过培养顾客对品牌的忠诚度，通过精良的产品设计和优质服务等方法，实现企业战略目标；而以成本领先战略取胜的企业则是在产品的性能和质量与对手没有差别的情况下，依靠努力降低成本、扩大生产、降低售价等方法实现企业战略目标。
企业片面地追求降低成本，往往引发短期行为。不注重长期投入影响了企业技术革新和产品更新换代，这对以产品差异化战略取胜的企业发展是非常不利的。所以，企业成本控制的同时还要兼顾产品不断创新，提高产品质量，重视成本管理措施与企业的发展阶段和战略目标相适应。
从成本管理的技术层面来讲，为了兼顾企业长期利益与短期利益的均衡实现，高管层可以根据企业不同发展阶段的需要，以企业上年度的净利润为基础设定一个百分比额度，作为企业今年用于战略发展需要的专项资金，用于支付研发费用、培训费用等等，而其它任何用途都不得占用这项资金。如果企业今年没有用完这笔钱，可以结转下一年度继续使用，但是必须控制费用总额不能超支。
不允许战略发展专项资金超支的目的就是为了兼顾企业的短期利益。对于一个企业而言，仅仅存在长期利益与短期利益的均衡性问题，并不存在哪一个更加重要的问题。企业如果为了实现短期利益最大化而放弃长期利益，那么短期不愿意未雨绸缪，长期必然会陷入临渴掘井的困境；而企业如果为了长期利益而不兼顾短期利益，则难免面临眼前的危机。企业短期“皮之不存”，长期“毛将焉附”？对于下属投资中心和利润中心的战略发展管理，也可以参照设立专项资金的方式进行控制。如果下属公司或事业部的经理不重视战略发展投入，除了用平衡记分卡中“学习与成长”的指标进行考核奖惩之外，同时不允许下属公司以其它任何理由动用这笔资金。
二、高管层忽视成本管理的基础工作 成本计划、成本决策的正确性往往依赖于成本管理基础工作所提供信息的准确性。财务部门首先必须建立和完善这个管理体系实施的基础--具有科学性和实用性，适合内部管理者使用的营运资讯累计方法和表达技术，也就是首先建立起财务数据统计、计算、分摊的流程和办法。
如果企业定额管理、成本的原始记录、作业活动成本分摊、材料物资的计量、验收管理制度等成本管理基础工作不完善，将直接导致成本计划、成本控制、成本考核、成本决策等工作缺乏真实可靠的基础数据，而缺乏真实可靠基础的数据将会直接误导管理层做出不当或错误的决策。所以，企业成本管理的首要工作就是建立健全成本科学管理的基础工作。 三、成本控制工作不应当仅局限于制造成本，需要进行成本全过程控制
长期以来，成本控制一直集中在生产阶段，然而，80％的产品成本早在设计阶段就已经被锁定了，这就使得开发、设计、确定工艺流程阶段降低成本的潜力大幅增加了。所以，企业需要树立“全生命周期成本”的思想，把价值工程作为实现目标成本的手段。例如在新产品设计之前，可以根据预期的售价减去目标利润和税金，求得产品的设计目标成本，以此从根本上控制产品成本，从而保证新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的。财务部门预测和监控开发、设计、生产、销售整个产品生命周期的成本，将成本计算与产品设计进行一体化分析，力求达成根本性的成本下降。 四、成本控制只重视账面成本，不重视提高生产效率
大多数企业成本管理工作的重点在账面成本分析方面，如制造过程中原材料的价格、行
政管理办公费、业务招待费、差旅费等，很少有企业考虑如何从提高营运效率方面降低成本，例如设法提高设备利用率、提高员工劳动效率等。而企业高效的成本控制工作首先就应该从源头上进行控制，从提高生产效率入手。 在成本效益思想的指导下，成本工作的绩效考核指标应根据投入与产出的关系（即成本效益）进行设定。一是产出的投入越少越好；二是投入的产出越多越好；三是投入增长慢于产出增长为好；四是投入减少快于产出减少为好；五是投入下降，产出上升为好。成本工作的绩效考核指标以成本效益为核心进行设定，将更加有利于企业长期健康发展。 五、运用“作业成本法”进行成本核算
传统的成本管理对制造费用是按照产品的工时进行分配的。这种分配方式暗含着一个假设--制造费用的发生与产量和材料成本直接相关，并且呈正比例。这种观念适用于品种单一、大批量、成本主要体现在制造成本方面的企业。
对于产品中科技含量高、批量小、工艺复杂的企业，产品单位材料成本和工时与前者相比基本相差无几，但是二者单位产品的总成本却相差很多。如果按照传统的方法计算产品成本，就会高估低科技含量产品的成本，或者低估高科技含量产品的成本。成本计算错误将会导致企业生产决策的错误，这种错误对于企业来讲是足以致命的。
作业成本核算法是以作业活动为中心，通过对作业及作业活动成本的确认、计量，最终计算出产品成本的管理方法。它的理论基础是成本动因理论，即费用的分配应着眼于费用发生的原因：产品生产导致作业发生--作业消耗资源--资源耗费导致成本发生。这种成本核算方法通过对企业所有作业活动跟踪记录，动态反映了成本形成的过程，可以为企业决策提供相对准确的成本信息。
六、企业成本分析体系不完善，难以为决策提供有力支持
企业中成本分析工作不仅要分析产品生产过程及经济方面因素，还要将分析对象扩大到生产经营的全过程，特别是要深入到技术领域，开展技术经济分析；成本分析工作的作用，不仅可以用于考核成本计划的执行情况，还应该开展成本效益分析，帮助企业实现经济效益最优化；在分析时间方面，应该增强分析的时效性，将过去的事后分析为主逐步发展为以事前分析为主。
但是许多企业的高管层不重视成本分析体系的建立和完善，企业成本分析状况基本表现为：（A）成本分析局限于事后的定期分析，没有开展日常分析和预测分析。
（B）成本分析局限于生产成本分析，没有开展产品生产经营全过程的成本分析。 （C）成本分析仅限于成本计划执行情况的分析，没有开展成本效益分析。 七、成本考核工作没有落实到位，导致成本分析工作不能有效提高企业效益 企业成本考核工作不能落实到位，一般来讲首要原因是企业没有进行成本责任管理，没有形成一套科学的责任控制、责任核算、责任分析、责任信息反馈的管理体系，使成本管理的经济责任不能落实到明确的责任主体，考核也就无从谈起。 其次，有些企业虽然建立了成本责任管理体系，但是人力资源部没有配合财务部将成本管理的经济责任和绩效激励体系有机的结合在一起，造成财务部门只能考核各部门的经济责任，分析并发现部门营运中的问题，但是却不能促使各部门针对存在的问题积极改进自己的工作，最后导致财务管理的前期工作变成无谓的浪费，这种事例在现实工作中也是屡见不鲜的。
（一） 成本背后的管理理念落后
中国企业的成本管理观念落后是普遍的现象，主要表现在成本管理的范围、目的、手段和时间的偏差方面。许多企业或其他相关企业和相关领域将使成本管理费用的范围限制在企业内部甚至生产过程中。我们供应方面，例如，做生意，最重要的动机之一是产品成本的价格供应。作为供应方的产品，它的价格是成本加利润，这是企业自身的成本价格的供应方形
式。然而，一些企业的供应方有太多的压价，成为高额利润的来源，而不考虑对方的利益，造成供应方隐瞒自己的真实成本，变相提高价格。采购成本的增加，从而增加商品成本，使商品竞争力较弱。
从成本管理的目的来看，许多企业局限于降低成本，但较少从成本效益的降低来着手，主要依靠储蓄成效方面来实现的，不能合乎成本效益。传统的成本管理目的已经减少，以降低成本，节约成本为基本手段。从成本管理的角度来分析这一目标成本管理，不难发现，成本降低是有条件和限制的，在某些情况下，成本控制可能导致产品质量和企业效益下滑。此外，绝大多数企业在成本管理也都缺乏整体观念，大多数公司都有一个共同的现象，那就是，依靠财务人员进行管理成本。在成本管理过程的实施中，一些企业只注重成本核算，一些企业领导只关心财务和成本报表，从而使用报表来管理成本。这种做法虽然减少了成本的一定作用，但归根结底，成本会计或事后控制，没有做到在成本控制和过程控制发生之前，不可替代成本费用管理。 二）成本管理过时
首先，一般来看成本管理的方式没有真正形成系统的成本管理方法，从理论上讲，我们已提出建立新的成本管理系统，包括成本预测，成本决策，成本计划，成本会计，成本控制，成本分析等，但如何使这种方法能科学性，系统性地形成一个有机联系，存在着许多问题。其次，从成本管理的具体方法的角度看，根据调查，55.7％的企业使用品种法，有42.8％的企业采用分步法。目前世界上生产的发展趋势为多品种小批量的生产模式，分批法适用于这种生产模式。目前，中国的企业只有6.2％采用这种方法来计算，这表明，在中国的生产组织还比较粗放，重视不够，缺乏消费者的个性。最后，从成本管理工具来看，即使一些企业进入电脑化的阶段，但应用管理模块级的成本不高，许多企业仍然是手工会计。以现代生活的技术和信息来看，这势必制约企业进一步提高成本管理水平，这是很难满足现代成本管理提供的成本信息的及时性，全面性，准确性的要求。 （三）成本信息严重失真
在中国，有相当数量的企业有成本信息不真实的情况下，这种状况正在恶化。成本信息失真主要是由以下原因引起：首先，成本仅在材料，人工，制造费用的环节成为了一个焦点，现代企业的产品开发正在日益增加，却忽略了测试和中间试验和售后服务上与内容相关的投入成本的小群产品，对这些产品不完整的，不正确的评价，在整个生命周期成本效益过程起着非常重要的作用。第二是成本核算方法不当造成的失真。一个高度劳动密集型企业，在过去几年中，简单的假设（即直接人工小时或生产为基础分配间接费用），通常不会严重的引起扭曲产品成本的核算。但在现代制造业环境中，直接劳动成本所占的比例显著下降，而制造成本的比例大幅增加，因此，使用传统的成本计算方法会产生不合理的行为，利用传统的成本核算，在产品成本信息中将导致严重的扭曲，使企业错误的选择产品的方向。第三，要实现的目的，人为地调整成本造成潜亏严重，企业虚盈实亏。在中国，一些企业不加强成本管理，为了实现不当的目标或利益对外披露虚假信息的成本。究其原因和表现：企业管理者为了粉饰其管理业绩，投资者，特别是中小股东有一个很好的解释，采取虚减成本，虚增效益，如琼民源事件，银广夏事件，一些私人企业甚至不付税，以税少，购买假发票，虚拟偏移值增值税;虚增成本，少缴企业所得税;企业成本管理的混乱，基础工作不扎实，这是难以准确核算产品成本，从而披露信息的成本是不准确的的。
（四）建立的主要失误是内部成本管理，一个综合指数，涵盖各方面的管理，生产经营活动的成本，但也涉及到各级人员。然而，长期以来，人们一直存在着一种偏见，作为一个为少数管理者的专业的财务人员，应当由企业领导和财务人员在控制成本，懂技术，懂财务的团队和工人群体来进行成本管理，各车间、各部门的人员，只是作为一个生产者，哪些成本应该控制，如何控制的问题，大多数工人无意也无力说，成本意识淡薄。工人，干好干坏一个