第一章 人力资源规划
第一节 企业组织结构的设计与变革
第一单元 企业组织结构的设计
组织设计基本理论 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架 组织结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计，是组织理论的一部分。 组织理论为广义的大的理论；组织设计理论为狭义的小的理论，组织理论包含组织设计理论。 组织理论的发展 1、古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调刚性 2、近代组织理论：以行为科学为依据，强调人的因素 3、现代组织理论：从行为科学中抽离出来，以权变管理为依据 组织设计理论的分类 1、静态的组织设计理论：主要研究组织体制\\规章\\机构 2、动态的组织设计理论：以静态为核心，加进人的因素、组织结构设计及各种问题 1、任务与目标的原则，是最基本的原则 2、专业分工和协作原则,重视横向协调 措施:1.实行系统管理2.设立委员会和会议3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言 3、有效管理幅度原则（不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系） 4、集权与分权相结合的原则(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题) 5、稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制) 新型组织结构模式 超事业部制 又称执行部制，首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分若干个事业部，再将提供上述的种类相近、位置集中、对象相同的组合在一起形成超事业部，即在总经理和事业部之间增加一级管理机构 矩阵制 是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有多维立体组织 1、按产品划分的事业部，即产品利润中心 2、按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心 3、按地区划分的管理模拟分权组织 又称为模拟分权制或模拟分散管理组织。 是在事业部制和直线职能制之间产生的一种新的组织形式，适合产品单一，但企业规模大的流程型组织 特点：1、以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标；2、管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理；3、纵向管理链较短，而横向管理链较长。 必备内容：1、以流程维度为主干，由若干子流程和团队组成；2、涉及必要的职能服务中心，保障团队与业务的有效运行；3、团队、业务、职能三者之间需要信息技术的支持。 优点：1、以顾客或市场为导向；2、业务流程以产出和顾客为中心；3、组织结构扁平化；4、流程团队是流程型组织的基本构成单位5、灵活性适应性不断增强 企业组织结构设计的内容和概念 企业组织结构的设计包括 1、组织环境分析 2、组合发展目标的确立 3、企业流程设计 4、组织职能的设计 5、组织部门的设计 6、工作岗位设计等 从具体形态看包括 1、决策层 2、管理层 3、执行层 4、操作层 从内部互联关系看包括各类管理和业务（生产）部门的：横向结构设计和部门纵向结构的设计。 补充说明： 管理层次是指职权的层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低层职工的职级、管理权力的层级 管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效监督、管理其直接下属的人数。 网络型组织 亦称虚拟组织，有四种基本类型： 1、内部网络 2、垂直网络 3、市场网络 4、机会网络 组织设计的基本原则 “双通道命令” 机构，即地区利润中心 情况 组织的职能设计 组织职能设计的步骤 2、职能调整：充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心。 组织职能的设计方法 2、关键职能设计，包括技术开发、市场销售、成产管理、质量安全、成本控制、资源开1、职能分析（核心）：首先确定企业的经营职能和管理职能的设计，对各子系统的职能进行总体的设计。 1、基本职能设计，包括生产、计划、认识、财务、研发、信息、销售及售后服务等。 3、职能分解：有利于各项职能的执行和落实，并为部门设计，岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。 发等。 组织的部门设计 部门纵向结构的设计 管理幅度的设计方法（包括经验统计法和变量测评法）；管理层次的设计方法（扁平化的组织结构） 影响管理幅度的因素：1、工作的性质；2、人员的素质状况；3、管理业务标准化程度；4、授权的程度；5、管理信息系统的先进程度。 管理层次设计的方法和步骤：1、按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；2、有效的管理幅度与管理层次成反比；3、选择具体的管理层次；4、对个别管理层作出调整。 部门横向结构的设计 根据企业总体结构分类 按照不同的对象和标志 企业各个管理和 业务部门的组合方式 1、自上而下法；2、自下而上法；3、业务流程法 1、按人数划分法；2、按时序划分法；3、按产品划分法；4、按地区划分法；5、按只能划分法；6、按顾客划分法。 直线制、直线职能制、矩阵制。具有明确性和高度稳定性 事业部制、超事业部制、模拟分权制 多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构 以工作和任务为中心的部门组合方式 以成果为中心的部门组合方式 以关系为中心的部门组合方式 第二单元 企业组织结构的变革 企业战略与组织结构的关系 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 钱德勒得出一个著名的理论：组织结构服从战略 战略决定了组织结构选择 有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。 战略前导性与结构滞后性 组织发展战略有 1、增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需要采用见得结构或形式。 2、扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他 地区。为了协调这些产品和服务，行程标准化和专业化，企业组织要求建立 只能部门结构。 3、纵向整合战略。行业增长阶段后期，组织应选择事业部制组织。 4、多种经营战略。在行业进入成熟期，分别采用矩阵结构或经营单位结构。 战略前导性是指企业战略的变化快于组织结构的变化。结构滞后性是指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。 在企业进行变革时，应当充分发挥企业的三个系统，即指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统的作用，调整好决策层、管理层、执行层和操作层之间的分工和协作关系，并遵循一下三项基本原则：1、以系统为主，以功能为辅的原则；2、以效率为主，以结构为辅的原则；3、以工作为主，层次为辅的原则。 补充说明：
企业组织结构变革的程序 简单模型 组织诊断 组织结构诊断程序图 组织结构调查 组织结构分析 组织决策分析 组织关系分析 确定问题：提出存在的问 题以及组织改革的目标 实施变革 系统的反映组织结构的主要资料 1、工作岗位说明书 2、组织体系图（金字塔体系） 组织评价 组织决策分析要考虑的因素 1、决策影响的时间 2、决策对各职能的影响面 3、决策者所需具备的能力 4、决策的性质 组织诊断：采集数据资料 对组织机构进行诊断分析 提出改革方案：提出若干 可行的改革方案可供选择 3、管理业务流程图：业务流程、 业务岗位、信息传递、岗位责任制 确定实施计划：明确方法 步骤具体措施和工作重点 评价效果：检查分析评价 组织变革效果和存在问题 组织结构分析主要三方面 1、内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新智能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧的只能可以取消或合并？ 2、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。 3、分析各种职能的性质及类别。 信息反馈：及时掌握各种 相关的信息修正改革方案 企业组织结构变革的三大征兆 1、企业经营业绩下降； 2、组织结构本身的病症显露； 合理化建议少，员工旷工率等 企业组织变革的方式 1、改良式变革：小改小革，局部变革，阻力小。 人们反对变革的根本原因 保证改革顺利进行的措施 2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划 3、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才 1、已经固有的工作习惯、方法及技能； 1、让员工参加组织变革的调查、诊断和计划 2、爆破式变革：重大的、根本性的改革，阻力大。 2、人们思想上的因循守旧。 渐进的变革。（主流） 3、员工士气低落，不满情绪增加， 3、计划式变革：有计划、分阶段是的实施，循序 组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 企业组织结构整合 最优方案的选择 企业组织结构的变革以及结构的调整，一定要从企业的实际出发，在分经过磨合——微调——适应，再磨合——再微调——再适应的过程。 组织结构变革的主义事项 1、经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象； 3、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准 备工作之外，在初步完成整合后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以 及相关的配套工作。 补充说明： 任何一个整合方案都不是十全十美的，总会存在一些明显的缺陷和不足。 要持积极地态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。组织结构改革方案要 析比较各种方案的科学性、可行性和现实性的基础上选择出最优的方案，2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式； 第三单元 工作岗位设计 工作岗位设计的基本原则 1、明确任务目标的原则 2、合理分工协作的原则 3、责权利相对应的原则 岗位设计的主要三类方法 1、传统的方法研究技术 2、现代工效学的方法 3、其他可以借鉴的方法 动作经济原理 所谓的动作经济原理，是指实现动作经济和减轻疲劳的一些法则，用以改善工作方法。动作经济原理可以分为：人体利用、工作地布置和工作条件的而改善、工具和设备的设计三个方面。 工业工程的功能 1、规划 2、设计 3、评价 4、创新 岗位设计的基本内容 1、岗位扩大化与丰富化 2、岗位工作的满负荷 3、岗位的工时工作制 4、劳动环境的优化 程序分析的具体技术 1、作业程序图 2、流程图 3、线图 4、人——机程序图 5、多作业程序图 6、操作人程序图 动作研究 它是运用目视观察或者影片、摄影机等技术设备，将岗位员工的作业分解成若干要素，根据运作经济原理，发现其中不合理的多余、重复部分并加以改进，设计出以新的合理的作业结构为基础的操作程序。 补充说明： 工作岗位扩大化大的内容 1、横向扩大工作。比如采用包干责任制，由一个人或者一个小组负责一件完成的工作。 2、纵向扩大工作。将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围沿组织形式的方向垂直扩大。 岗位工作满负荷 在企业中，每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分应当重视对岗位任务量的分析，设计出先进合理的岗位劳动定员定额标准，切实保证岗位工作的满负荷避免低负荷和超负荷运转。 岗位工作的工时工作制 对企业来说，它将影响到工时利用的状况、劳动生产率以及整体的经济效益；从员工的角度看，它将体现到如何“以人为本”科学合理地安排员工的工作轮班和作业时间，切实保证劳动者的身心健康，使他们始终保持旺盛的精神状态和斗志。 劳动环境优化应考虑因素 1、影响劳动环境的物质因素，包括：工作地的组织，照明与色彩，设备、仪表和操作器的配置。 2、影响劳动环境的自然因素，包括：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素。 岗位工作扩大化设计方法 1、岗位宽度扩大法。表现形式为①延长加工周期②增加岗位的工作内容③包干负责 2、岗位深度扩大法。表现形式为①岗位纵向的调整②充实岗位工作内容③岗位工作连贯设计④岗位工作轮换设计⑤岗位工作矩阵设计 岗位工作扩大化涉及两个关键因素：一个是要获得从上至下的管理系统岗位设计多维度分析：体现在三个维度，时间维度、空间维度和员工维度。 工作丰富化 在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位的技术和技能含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，消除因从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪，从心理、生理上满足员工的合理要求。 为了是岗位工作丰富化，还应注重考虑达到以下五个方面的要求： 1、任务多样化，实现一专多能； 3、任务的整体性 4、赋予必要的自主权 5、注重信息的沟通与反馈 岗位工作扩大化和丰富化设计中，要注意的问题 保持岗位工作任务具有一定变动率，岗位任务的变动率不宜太高或太低； 每个岗位的工作都应当具有独立的技术内容和相对的完整性； 控制岗位工作的循环气，工作周期不宜过长或过短。 注意保持岗位工作的节奏感； 明确岗位工作的数量和质量考评标准，使员工逐步掌握岗位的操作技能技巧； 在基本作业之外，可将辅助性和准备性工作尽可能组合在一起； 建立岗位正常的晋升路线，对突出的优秀人才要提升到更高一级的岗位，保证岗位员工在掌握低技能等级工作之后，向高技能等级工作发展； 鼓励一专多能，在员工掌握一个工序或工种技能之后，要使其向多工种多职业发展； 在可能的情况下，员工即从事生产工作，又承担一定的组织监督管理的任务； 科学的依据。 利用。这是岗位设计的的一项最基本的原则和要求。在岗位设计过程中，2、明确任务的意义 支持；另一个是岗位的设计与再设计再改进对提高员工的岗位满意度。 建立信息的沟通渠道，保证岗位信息的对称性，为岗位设计提供
第二节 企业人力资源规划的基本程序 企业人力资源规划的内容 人力资源规划内容 人力资源规划有广义与狭义之分 广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划， 而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。 以及按照年度编制的短期假话，一般来说，5年以上 的计划可以称之为规划。 狭义的人力资源规划（按照年度编制） 1、人员配备计划 2、人员补充计划 3、人员晋升计划 广义的人力资源规划（按照年度编制） 含狭义的三种人员规划，另外还包括 1、人员培训开发计划 2、员工薪酬激励计划 3、员工职业生涯规划 4、其他人力资源计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划） 企业类人员计划的编制 1、编写人员配置计划；2、编写人员需求计划；3、编写人员供给计划；4、编写人员培训计划；5、编写人力资源费用计划；6、编写人力资源政策调整计划；7、对风险进行评估并提出对策 补充说明：企业人力资源供大于求的应对方法 1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工 2、合并和关闭某些臃肿的结构 3、管理提前退休或内退 4、提高员工整体素质 5、加强培训，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力 6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平 7、采用多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业案工作任务的完成量来计发工资的办法
企业人力资源规划的作用 1、满足企业总体战略发展的要求 2、促进企业人力资源管理的开展 3、协调人力资源管理的各项计划 5、使组织和个人发展目标相一致 制定企业人力资源规划的基本原则 1、确保人力资源需求的原则 2、与内外环境相适应的原则 3、与战略目标相适应的原则 4、保持适度流动性的原则 人员配置计划的主要内容包括：企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法。 企业人力资源规划的环境 1、外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素。影响人力资源的法律因素有：政府机关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。 2、内部环境：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业自身的人力资源及人力资源管理系统。 制定企业人力资源规划的基本程序 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息 2、根据企业或部门的实际情况确定其人力规划期限，了解企业现有人力资源情况，为预测工作准备精确而翔实的资料 3、在分析人力资源需求和攻击的影响罂粟的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划并提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施 5、人员规划的评价与修正 从时限上看，人力资源规划还可以区分为中长期计划， 4、提高企业人力资源的利用效率