第三节 面试的组织与实施 面试的含义 面试是指在特定的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。通过面试，可以了解应聘者的经历、知识、技能和能力。 面试的特点 1、以谈话和观察魏主要工具 2、面试是一个双向沟通的过程 3、面试具有明确的目的性 4、面试时按照预先设计的程序进行的 5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的 面试的类型 1、根据面试的标准化程度，面试可以分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试 2、根据面试实施的方式，面试可以分为单独面试与小组面试 3、根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分界断面 4、根据面试题目的内容，面试可分为情境性面试和经验性面试 面试的发展趋势 1、面试形式丰富多样 2、结构化面试成为面试的主流 3、提问的弹性化 4、面试测评的内容不断扩展 5、面试考官的专业化 面试的理论和方法不断发展 面试中的常见问题 1、面试目的不明确 2、面试标准不具体 3、面试缺乏系统性 面试的基本程序包括：准备阶段、实施阶段、总结阶段、评价阶段 制定面试指南 内容包括：①面试团队的组建；②面试准备；③面试提问分工和顺序；④面试提问技巧；⑤面试评分方法 面试的实施阶段 1、关系建立阶段（封闭性问题） 2、导入阶段（开放性问题、应聘者有所准备比较熟悉的题目） 3、核心阶段（核心胜任力、行为性问题） 4、确认阶段（开放性问题） 5、结束阶段（反问、行为性、开放性问题） 面试结果的反馈 面试结果的反馈是指将面试的评价建议通知给用人部门，经协商后，做出录用决策，并通知应聘者的过程。 ①了解双方更具体的要求；②关于合同的签订；③对未被录用者的信息反馈 员工招聘时应注意的问题 1、简历并不能代表本人 2、工作经历比学历更重要 3、不要忽视求职者的个性特征 4、让应聘者更多地了解组织 5、给应聘者更多的表现机会 6、注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7、关注特殊员工 8、慎重作出决定 9、面试考官要注意自身的形象 结构化面试试题的类型 1、背景性问题 2、知识性问题 3、思维性问题 4、经验性问题 5、情境性问题 6、压力性问题 7、行为性问题 行为描述面试的概念 简称BD，是一种特殊的结构化面试。它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（胜任力）的行为性问题 行为描述面试的实质 面试考官通过行为描述面试了解两方面信息 一是应聘者过去的工作经历，判断他选择本企业发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。其实质为：①用过去的行为预测未来的行为；②识别关键性的工作要求；③探测行为样本。 结构化面试的开发 1、评测标准的开发， 即选拔性素质模型的构建 2、结构化面试问题的设计 3、评分标准的确定 基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤 1、构建选拔性素质模型 2、设计结构化面试提纲 3、制定评分标准及等级评分表 4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度 5、结构化面试与评分 6、决策 群体决策法的特点 1、决策人员的来源广泛 2、决策人员不唯一 3、运用运筹学群体决策的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。 群体决策的步骤 ①建立招聘团队：应由企业的高层管理人员、人力资行为描述面试的4个关键要素 即STAR，S情景，T目标，A行动，R结果 源管理人员、用人部门经理、用人部门的直接主管组成 ②实施招聘测试 ③做出录用决策
4、面试问题设计不合理：①直接让应聘者描述自己的能力、行为描述面试的假设前提 特点、个性的问题；②多项选择式的问题 ①一个人过去的行为最能预示其未来5、面试考官的偏见：第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力、与我相似心里 面试的实施技巧 1、充分准备；2、灵活提问；3、多听少说；4、善于提取要点；5、进行阶段性总结；6、排除各种干扰；7、不要带有个人偏见；8、注意肢体语言沟通 的行为 ②说和做是截然不同的两码事 第四节 无领导小组讨论的组织与实施 评价中心的含义 评价中心是从多角度对个体行为进行的标准化评估。评价中心方法被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最具有效的工具。其主要作用是：①用于选拔员工；②用于培训诊断；③用于员工技能发展。主要包括的方法有：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。 无领导小组讨论概念 是指由一定数量的一组被评人（6~9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论评价与总结阶段考官应该着重估计被测评者的几个方面 ⑤团队氛围和成员共鸣感 无领导小组讨论的题目类型 ①开放式问题 ②两难式问题 ③排序选择型问题 分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和灵敏性及组织协调能力等。 ⑤实际操作型题目 无领导小组讨论题目的设计流程 ②编写试题初稿，要注意：团队合作、广泛收集资料； ③进行尸体复查； ④聘请专家审查； ⑤组织进行测试，着重于：题目的难易度、题目的平衡性； ⑥反馈、修改和完善，主要意见：1、参与者的意见；2、测评者的①参与程度；②影响力；③决策程序；④任务完成情况；①选择题目类型：5种类型； ④资源争夺型题目：主要考察被测评者的语言表达能力、意见；3、统计分析的结果 无领导小组讨论的题目设计原则 ①联系工作内容；②难度适中；③具有一定的冲突性 中的语言及行为观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、无领导小组讨论评分表 口头表达能力、说服力、自信心等能力。 测评指标 决策能力 计划能力 无领导小组讨论类型 1、根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情景性讨论和情境性讨论。 2、根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。 无领导小组讨论的优缺点 优点：①具有生动的人际互动效应；②能在被评价者之间产生互动；③讨论过程真实，易于客观评价；④被评价人难以掩饰自己的特点；⑤测评效率高。 缺点：①题目的质量影响测评的质量；②对评价者和测评标准的要求较高；③应聘者表现易受同组其他成员的影响；④被评价者的行为仍然有伪装的可能性。 无领导小组的操作流程 1、前期准备：①编制讨论题目；②设计评分表；③编制计时表；④对考官的培训；⑤选定场地；⑥确定讨论小组。 2、具体实施阶段：①宣读指导语；②讨论阶段； 3、评价与总结 组织协调能力 人际影响力 13 团队合作能力 13 语言表达能力 10 总分 灵活性 推理能力 创新能力 权重（%） 行为记录 评分 加权得分 17 15 15 6 5 6 评分标准：优—10 良—7 中—4 差—1 编制无领导小组讨论计时表 序号 姓名 1 1 2 3 ··· 2 每次发言时间（秒） 3 合计 ··· 次数 时间
第五节 企业人力资源规划的优化配置 企业人力资源配置的概念 人力资源配置是指在多重因素综合作用下，企业内部各个部门实际投入和占用的劳动力的总量。从配置方式上看，可将其分为空间上和时间上的优化配置；从配置性质上靠看，可以分为数量配置与质量配置；从配置成分上看，可以分为企业人力资源的总量与结构配置；从配置的范围上看，可以分为企业人力资源的整体配置与个体配置。 人力资源配置的意义 ①人力资源规划是运用定性和定量的科学分析方法 ②人员招募、选拔和录用是根据人员招聘计划和工作岗位说明书的要求，采用笔试、面试、心理素质测试等多种方法，对应聘人员进行全面测评 ③企业培训开发是指组织采用各种方法对员工进行有计划的教育、培养和培训的活动过程 ④企业员工绩效管理是为了实现组织发展战略目标 企业员工个体素质的构成 1、年龄。员工劳动效率的高低与他们的年龄存在着一定的依存关系。 2、性别。员工的性别不同，其生理特点和劳动能力也不懂。 3、体质。人员体制是指人力的健康水平和对外界的适应能力。衡量体质的主要指标有：体格、体力、感觉力和知觉力。 4、性格。性格是人们对外界的人和事的态度和行为方式上所表现出来的心理特点。人格是个性心理的特征，它是一个人所具有的比较重要和相当稳定持久的、倾向性本质的心里特征（如性格、气质、兴趣、爱好、能力等）的总和。性格是人的主要个性特点的集中表现，性格通过人对事物的倾向性态度、意志、活动、言语、外貌等方面表现出来。性格的基本特征包括：①对现实的态度；②性格的意志特征；③性格的情绪特征；④性格的理智特征。性格和气质有密切的关系，气质是指人对外界事物的一种惯性、心理反应。分为四种类型；急躁型、活泼型、稳重型、胶滞型。 5、智力。智力作为人从事社会生产和生活的一般能力，只能是员工担当岗位工作的基本条件，为了使员工出色地完成任务，要对员工的专业能力提出要求并作出界定。 6、品德。即道德品质，是指员工依据一定的道德行为准则，在行动上所表现出来的某种稳固特征。包括：道德认知、道德情感和道德行为。 企业员工整体素质结构的分析 企业人力资源结构的合理化是在以下这些亚结构合理化的基础上形成的，它们包括：年龄结构合理化、性别结构合理化、知识结构合理化、专业结构合理化、生理心理素质结构合理化。 企业各类人员比例关系的分析 为了不断提升人力资源配置的质量和效益水平，实现企业各类员工合理搭配、优化组合目标，应当采取多种措施和手段，不但要适时地调节员工整体的素质结构，也要处理好一下五种重要人员的比例关系： 1、生产人员与非生产人员的比例关系。生产人员的必中大小，取决于企业的生产类型和实际工作的特点。 2、生产人员内部的各种比例关系。合理安排基本工和辅助工的比例关系；合理安排各工种、岗位之间的比例关系；合理安排不同专业技能水平员工的比例关系。 3、企业男女两性员工的比例关系。 4、技术与管理人员以及内部各类人员之间的比例关系。企业在正确处理好生产人员比例关系的同时，还应当处理好以下三种关系：技术与管理人员在企业全员中的比例关系；技术人员内部各专业人员的比例关系；管理人员内部的比例关系。 5、其他比例关系。比如企业中中青年、老年员工的比例关系，从事后勤保障的服务人员与企业全员的比例。 人力资源个体与整体配置的方法 1、劳动定额配置法； 2、企业定员配置法，包括五种具体方法：①按劳动效率定员法；②按设备定员法；③按岗位定员法；④按比例定员法；⑤按组织机构、职责范围和业务分工定员法。 3、岗位分析配置法。 劳动生产率指标可采用正指标和逆指标两种表示方法。 产量表示法：它是用员工在单位劳动时间内所生产的合格产品的数量来表示劳动生产率。 时间表示法：它是用员工生产出的单位合格产品所消耗的劳动时间来表示的劳动生产率。 企业生产率测定指标的分类 1、按照其结构不同，可以分为单要素生产率、多要素生产率和全要素生产率 2、按照实际投入的资源不同，可以有劳动生产率、资本生产率、设备生产率、材料生产率、能源生产率，直接劳动成本生产率和总成本生产率 3、按照对比的基础不同，还可以分为静态和动态生产率 补充说明： 第三章 培训与开发
第一节 员工培训规划的设计 企业员工培训规划的概念 在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内企业员工培训需求分析的内容 1、企业战略分析 制定培训规划应注意的问题 制定企业员工培训规划的每一个步骤都有侧重点，起草之应注意以下几个方面 1、制定培训的工体目标：依据企业的总体战略目标、企业人力资源的总体规划、企业培训的需求分析。 2、确定具体项目的子目标：包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等 3、分配培训资源 4、进行综合平衡，主要从四个方面来进行：在培训投资与人力资源规划之间进行平衡；在企业正常生产与培训项目之间进行平衡；在员工培训需求与师资来源之间进行平衡；在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡 年度培训计划的五大模块 ①封面模块；②目录模块；③计划概要模块；④主题计划模块；⑤附录模块 年度培训计划的基本内容 ①培训目标：企业的培训目标一般分为端正员工态度、更新员工的知识和提高员工的业务技能三种；②培训时间与地点；③培训内容与课程；④培训负责人与培训师；⑤培训对象；⑥培训教材及相关工具；⑦培训形式与培训方法；⑧培训预算。 年度培训计划设计的基本程序 1、前期准备 2、培训调查与分析研究 3、年度培训计划的制定。本阶段采用自下而上的方法，初步形成年度培训计划。其基本步骤如下：①培训部门分析组织层面的培训需求，作为年度培训计划的方向；②各个部门根据自身需求情况制定初步的部门级年度培训开发计划，这个计划体现员工培训需求和部门培训需求两个层次；③培训部门负责综合所有的年度培训计划，最后得出公司年度培训计划；④各部门根据自身要求，对通过年度培训计划进行修改，并提交培训管理部门进行备案。 4、年度培训计划的审批以及开展 容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、2、组织分析 培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。 3、任务分析 企业员工培训计划的分类 1、从规划的内容上看，企业员工培训规划可以分为员工培训开发的战略规划、员工培训开发的管理规划和其他类型的规划。 中期规划（1-3年）和短期规划（1年之内）。 3、从规划对象上看，可分为管理人员、技术人员和技能操作人员的培训规划。 培训规划的主要内容 1、培训的目的：说明员工为什么要培训 2、培训的目标：解决员工培训应达到什么样的标准 3、培训对象和内容：确定培训对象和内容，即明确培训谁、培训什么，进行何种类型的培训 4、培训的范围：包括四个层次，即个人、基层、部门和企业 5、培训的规模：如人数、场所、培训的性质、工具以及费用 6、培训的时间：受培训的范围、对象、内容、方式和费用及其他与培训有关的因素影响 7、培训的地点：学员接受培训的所在地区和培训场所 8、培训的费用：直接培训成本和间接培训成本 9、培训的方法：实现员工培训规划各项目标的重要保障 10、培训的教师：企业以员工为中心，管理以教师为主导 11、规划的实施：应提出具体的实施程序、步骤和组织措施 制定培训规划的要求 1、系统性：统一性和一致性；2、标准化：who，what，when，针对性、相关性和高效性；4、普遍性 4、人员分析 ①确定培训人员； ②明确员工差距； 5、员工职业生涯分析 2、从规划期限上看，企业员工培训规划可以分为长期规划（5年）、③确定培训内容 明确企业员工培训的目标 1、目标层次分析。目标层次分为可以达到的目标、应该达到的目标、必须达到的目标 2、目标的可行性检查。明确可行的目标必须符合四个基本条件，即明确定位、具体明确可量化、能够合理分解、有相应的时间限制 3、订立培训目标的步骤：①在项目设计工作开始时，为培训提出明确的目标；②在培训需求调查中，对需求要分清主次，区别对待；③检查培训目标的可行性；④设计目标层次 员工培训规划设计的基本程序 1、明确培训规划的目的 2、获取培训规划的信息 把握培训规划设计的关键点 企业员工培训规划的设计，应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性 1、信念是企业文化的内涵；2、远景是企业发展的宏伟蓝图；3、任务是企业员工培训所肩负的责任和义务；4、目标是为了推动企业与员工共同发展；5、策略是实现战略的具体措施和办法 where；3、有效性：要求员工培训规划的制定必须体现出可靠性、3、培训规划的研讨与修正 5、撰写培训规划方案 4、把握培训规划设计的关键点 规划方案总报告应当包括：规划背景说明；规划概况说明；制定规划的工作过程和说明；规划信息的陈述和分析；规划目的与预期成效；培训规划实施工作安排与建议等。 年度培训计划的主要步骤 1、培训需求的诊断分析 2、确定培训对象：①分析员工状况；②明确员工差距；③筛选培训对象 3、确定培训目标：①培训目标层次分析；4、根据岗位特征确定培训项目和内容 5、确定培训方式和方法 6、做好培训经费预算与控制 7、预设培训评估项目和工具 8、年度培训计划的确定方式 确定培训方式和方法 ①职内培训。指工作教导、工作轮换、工作见习和工作指派等方法 ②职外培训。指在专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度培训 ③自我开发。职员工利用闲暇时间进行自我技能与知识的补充 制定培训预算的程序 ①确定培训计划方案以及经费预算情况 ②确定年度培训计划 ③分配培训预算，初步确定培训项目 ④估计部门培训费用 ⑤调整部门培训预算方案 ⑥确定培训项目，审批培训预算方案 预设培训评估项目和工具 一是可以从培训计划角度考察，可将其细化为三个指标来进行：内容效度、反应效度和学习效度。 二是可从受训者角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致 三是从培训实施的实际效果来考察，即培训实施的成本收益比来分析 年度培训计划的确定方式 企业还应召开培训计划会议，对培训计划的初稿进行论证和评价，并形成最终的培训计划。年度培训计①会议组织者；②会议参加者；③会议决策方式。 人力资源部门的培训管理职责 1、培训的组织管理。培训的组织管理就是负责组织、协调企业整体培训工作 2、培训的需求管理：①培训需求的分析；②培训需求的确认。 3、培训的行政管理。培训的行政管理包括培训的后勤保障和各相关部门的行政协调。 4、培训的资源管理：①培训师；②培训教材的选用、编写 培训计划的实施与管理控制 ①明确实施培训计划的基本思路 ②确定培训计划的监督检查指标 ③计划实施全过程评估与管控 实施培训计划管理的配套措施 1、企业全员培训文化的培育 2、企业全员培训环境的营造 3、企业培训师资队伍的建设 4、企业培训课程的开发与与管理 5、企业员工培训成果的跟进 6、全员员工培训档案的管理 7、员工培训激励机制的确立。 第二节 培训课程设计与资源开发 课程培训的方式 ①内部培训 ②外部培训：一种是讲人员派出参加外部机构的培训；另一种是将外部讲师请到公司里开展培训 ③网络培训 培训课程体编制的基本要求 ?立足于培训目标，满足企业以及员工的发展要求，以能够有效提高员工技能，改善工作绩效为准则 ?培训课程开发应符合成人培训的认知规律 ?应用系统的方法和思想进行培训课程开发 培训课程编制的主要任务 ①前期的组织准备工作 ②信息和资料的收集 ③培训课程的模块设计 ④课程的演练与试验 ⑤信息反馈与课程修订 培训课程项目系列包含的三个层次 ⒈企业培训课程大纲 ⒉培训课程系列计划 ⒊员工培训课程计划 课程设计文件的格式 ①封面；②导言；③内容大纲；④开发要求；⑤交付要求；⑥产出要求 年度培训计划的初稿完成后，企业培训课程设计的特征 1、创业初期：应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。 2、发展期：企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力。 3、成熟期：企业应集中力量建设企业问价，并提升员工对企业目标的认同、对企业目标的认同、对企业的归属感。 培训课程设计的基本原则 ①培训课程设计的根本任务是满足企业与学习者的需求 ②培训课程设计的基本要求是应体现成年人的认知规律 ③培训课程设计的主要依据是现代系统理论的基本原理 培训课程的构成要素 ①课程目标；②课程内容；③课程教材；④教学模式；⑤教学策略；⑥课程评价；⑦教学组织；⑧课程时间；⑨课程空间；⑩培训教师；㈠学员 课程教学计划的内容 ①教学目标；②课程设置；③教学形式；④教学环节；⑤教学时间安排 培训课程的类别 培训课程应达到全部目标分为三个领域，即：由知识掌握、理解与智力发展诸目标组成的认知领域；由兴趣、态度、价值观和正确判断力、适应性的发展诸目标组成的情感领域；由各种技能和运动技能诸目标组成的精神运动领域 培训课程的性质与任务层次 ?知识培训——知识更新。解决的是“知”的问题。 ?技能培训——能力补充。解决的是“会”的问题。 ?思维分析——思维变革。解决的是“创”的问题。 ?观念培训——观念转变。解决的是“适”的问题。 ?心理培训——潜能开发。解决的是“悟”的问题。 培训课程系列的编排 培训对象可以分为两类：一类是内部培训对象，主要是企业内部员工；另一类是企业外部人员，主要是企业外部顾客以及经销商、代理商等。 ①新员工培训课程；②生产人员培训课程；③新产品开发人员培训课程；④管理人员培训课程；⑤对其他业务人员的培训 ②培训目标的可行检查；③培训目标的订立 划由一下方式确定：