第四章 绩效管理
不同性质的绩效考核指标体系 ①品质特征型的绩效考评指标，是以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的考评体系。 ②行为过程型的绩效考评指标体系，是以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成指标体系。 绩效考评指标体系的设计程序 一般分为四个步骤： ①工作分析，初步确定出绩效考评指标； ③进行指标调查，确定指标体系 绩效考评标准的类型 绩效考评标准主要由标志和标度两部分构成 ②等级式；③数量式；④定义式 建立战略导向的KPI体系的意义 ①使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制、同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。 KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重绩效考核标准的设计原则 ①定量准确的原则 ②先进合理的原则 ④简明扼要的原则 ②理论验证，对所设计的绩效考评指标进行论证； 常见的考评尺度包括四种：①量词式；③突出特点的原则 ③工作结果型的绩效考评指标体系，表现为某种实际的产出结果。 ④进行必要的修改和调整 绩效考评指标的作用 ①绩效考评指标有助于战略的落实和达成 ②有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理 ③有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向正确的方向上来 绩效考评指标的来源 ①组织战略与经营规划 ②部门职能与岗位职责 ③绩效短板与不足 绩效考评指标体系的设计原则 ①针对性原则；②关键性原则；③科学性原则；④明确性原则；⑤完整性原则；⑥合理性原则；⑦独立性原则；⑧可测性原则 绩效考评指标体系的设计方法 ①要素图示法，就是将某类人员的绩效特征，用图表描述出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。 ②问卷调查法，是采用专门的调查表，在调查表中将所有与本岗位工作有关的要素和指标一一列出。 ③个案研究法，通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究。 ④面谈法，分为个别面谈法、座谈讨论法 ⑤经验总结法，根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评要素 ⑥头脑风暴法，四个基本原则：?任何时候都不能批评别人的想法；?思想愈激进愈开放愈好；?强调产生想法的数量；?鼓励别人改进想法
考评指标标准的评分方法 对考评指标、考评标准，可采用自然数法和系数函数法是借用模糊数学中隶属度函数的概念，按法。系数法可分为函数法和常数法两种计分方法。②通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使考评标准进行计分。常数法是在考评要素分值（x）要工具。 之前设定常数（a），将其乘积作为评定结果（ax）。③彻底转变传统的以控制为中心的管理理念 采用上述计分法是，可直接计分或间接计分。 关键绩效指标的定义 关键绩效指标简称KPI。关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法，它首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解之后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。 关键绩效指标的基本特点 ①能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值 ②采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率 ③明确界定关键性工作产出即增值指标的权重 ④能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析 战略导向的KPI体系与一般绩效考评体系 战略导向的KPI体系与一般绩效考评体系的主要区别： ①从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，后者是以控制为中心 ②从考评指标产生的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生，而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的 ③从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，后者是以财务指标为主，非财务指标为辅 ④从指标的来源看，前者是来源于组织的战略目标与竞争的需要，后者与组织战略的相关程度不高。 绩效管理实践活动中所受困扰和原因 企业各级主管往往受到两个方面问题的困扰：一是可以选择的考评指标很多；二是企业很多岗位的工作难以找出客观的量化的绩效指标。主要有三个方面的原因 ①绩效管理的参与者对绩效考评的结果并不是很清楚 ②绩效管理的参与者即使指导工作绩效应该从什么方面进行考评，也不知道如何去衡量 ③此外，由于考评对象和范围的多样性，也增加了考评指标选择的难度 选择关键绩效指标的原则 总之，可以说具有整体性、增值性、可测性、可控性和关联性的关键绩效指标体系，既是员工绩效管理的重要基石，也是组织中进行绩效沟通的共同语言。 提取关键绩效指标的方法 ①目标分解法。?确定战略总目标和分目标；?进行业务价值树的决策分析；?各项业务关键驱动因素分析 ②关键分析法。 ③标杆基准法。在KPI指标和指标值的设定上，可以选择的参考企业至少存在三种情况：一是本行业领先的最佳企业；二是居于国内领先地位的最有企业；三是居于世界领先地位的顶尖企业。 提取关键绩效指标的程序和步骤 ①利用客户关系图分析工作产出； ②提取和设定绩效考评的指标； ③根据提取的关键指标设定考评标准 ④审核关键绩效指标和标准 ⑤修改和完善关键绩效指标和标准 SMART方法 SMART方法是5个英文单词第一个字母的组合，其中的S代表Specific，其含义是指绩效指标必须是具体的；M代表Measurable，其含义是指绩效指标必须是可以衡量的；A代表的是Attainable，其含义是指绩效指标必须是可以达到的、可实现的；R代表的是Relevant，其含义是指绩效指标是要与目标具有较高的相关性；T代表的是Time-bound，其含义是指绩效指标必须是有时限的，即应具有明确的截止期限。 KPI的标准水平可作出以下区分 平；③基本的标准水平。基本标准的作用主要是用于判断被考评者的绩效是否能够满足企业基本的要求。 提取关键绩效指标的SMART原则 原则要求 正确的方法 审核关键绩效指标和标准 保证科学性、可行性、可测性和实用性 ①工作产出是否为最终产品；②多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性；③关键绩效考评指标的综合是否可以解释被考评者80%以上的工作目标；④关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性；⑤关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。 ①整体性；②增值性；③可测性；④可供性；⑤关联性 ①先进的标准水平；②平均的标准水错误的方法 抽象的，未经细化，复制其他情境中的指标 主观判断，非行为化描述，数据或信息无法获得 1 具体的Specific 2 可衡量的Measurable 3 可实现的Attainable 4 相关性的Relevant 切中目标，适度细化，随情境环境变化 数量化的，行为话的，数据或信息具有可获得性的 在付出努力之后可以实现，在适当时空范围内可以实现 过高或过低的目标，员工经过艰苦努力也难以达到 具有相关性，且密切相关的 无相关性的或相关性极低的 不考虑时效性，时间概念模糊，考评期限过长或过短 5 有时限的Time-bound 可以采用时间单位计量，关注产出效率 设定关键绩效指标常见问题及解决方法 常见问题 工作的产出项目过多 问题举例 列出15-20项的工作产出 解决和纠正方法 删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别 绩效指标不够全面 对某项产出可以从质量、数量和时限几个方面进行衡量，但在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准，如发展客户的数量 设定针对强的更全面、更深入的绩效考评指标 对绩效指标的跟踪和监控耗时多 绩效标准缺乏超越的空间 正确回答客户问题的比率 跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪“错误率” 绩效指标中使用“零错误率”“100%”“从不”如果100%正确的绩效指标标准却是必须达到，那“总是”“所有”等指标 么久将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间
第二节 绩效监控与沟通 绩效辅导的作用 绩效辅导就是在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。 优秀的指导者或管理者应该在以下三个层次上发挥作用： ①与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定能“拓展”他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持。 ②营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。 ③为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人在一起工作。 绩效监控的关键点 绩效监控的有效性主要取决于以下三个关键点： ①管理者领导风格的选择和绩效辅导水平。 ②管理者与下属之间绩效沟通的有效性 ③绩效考评信息的有效性 绩效辅导的时机 有效地对员工进行指导。一般来说，在一下时间进行指导会获得良好的效果： ①当员工需要征求你的意见时。 ②当员工希望你解决某个问题时。 ③当你发现了一个可以改进绩效的机会时。 ④当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能。 绩效沟通的内容 实施的沟通 ②绩效辅导的沟通。绩效辅导的作用是将问题解决在执行过程中，而不是解决在事后。 ③绩效反馈沟通。绩效考评结束后，并不意味着绩效管理的结束，而是要把考评结果有效反馈给员工。 ④绩效改进沟通。管理者与员工之间需要提出绩效改进目标，为绩效该机提供基础的依据。 绩效辅导的方式 常见的辅导方式有一下集中，对于不同类型的员工可以酌情予以使用 ①指导性辅导：主要针对那些完成任务所需的知识及鞥比较缺乏的员工，给予他们一些有关怎样完成任务的具体提示。 ②方向型辅导：员工基本掌握完成任务的知识技能，但是有的时候还会遇到一些特殊的情况无法处理；或者员工掌握了具体的操作方法，但需要主管人员进行大方的方向性引导。 ③鼓励性辅导：对于具有完善的知识技能的专业人员，主管人员的辅导不必接人到具体的细节，只需要给予他们鼓励和适当的建议，使员工充分发挥自己的创造力。 绩效沟通的内涵 绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力与寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方式。 绩效沟通的重要性 ①通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标 ②通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率 ③通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服 绩效沟通的方式 ㈠正式的绩效沟通 ①正式的书面报告。书面报告的最大优点就是简单易行，而且能够提供文字几率，避免进行额外的文字工作。 ②定期会面。包括一对一会面和团队会谈。团队会谈更要注意明确会议重点，控制会议的进程。定期会面应注意两个问题：1、不论是一对一的免谈还是团队式的会谈，会谈形式最大的问题就是容易造成事件的无谓耗费，掌握一定的沟通技巧对管理者而言是非常必要的。2、沟通频率是管理者需要考虑的另一个重要问题。对于团队会谈，管理者更应该充分考虑所有团队成员或参会人员的工作安排。 ㈡非正式的绩效沟通 非正式绩效沟通的最大优点在于它的及时性。对于各种亟待解决的问题，必须采取更加灵活的沟通方式——非正式的绩效沟通 不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点 ①在绩效计划阶段：沟通的目的和重点是管理者就绩效目标和工作标准经与员工讨论后达成一致 ②在绩效执行阶段：沟通的目的，一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行纠正。 ③在绩效考评和反馈阶段：进行合理公正和全名的评价，并共同确定下一个阶段改进的重点 ④在考评后的绩效改进与在职辅导阶段，主要是跟踪了解整改措施的落实，并提供相关支持。 绩效沟通的技巧 ①沟通时态度要应该诚恳，给员工以信任感和安全感，不可使用带威胁性的词语，以询问的方式进行，通过询问获取员工更多的信息，以便帮助员工解决问题。 ②沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息。 ③要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合 ④不能仅仅看到问题，更要看到成绩，鼓励多于批评的沟通才更加有效，更具前瞻性，更符合绩效管理的原则 ⑤注意倾听，少说多听是沟通的有一个重要技巧，因为多听才能活动更多需要的信息。 ⑥沟通应及时，出现问题及时组织沟通 ⑦沟通应具有建设性，作为沟通的结果，管理者应提出建设性的意见，以帮助员工更好地调整自己，更好地完成绩效目标。 管理者必须掌握进行辅导的时机，确保及时、①绩效计划沟通。包括目标制定的沟通和目标第三节 绩效考评方法应用 效标的种类 效标即指评价员工绩效的指标及标准，可分为 ①特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。如忠②行为性效标，其侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作的”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要 ③结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或声场了哪些产品，其工作成效如何？”结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。 不同的绩效考评方法的比较 从品质主导型、行为主导型和结果主导型的方法比较来看，每种方法的侧重点各不相同，也都有各自的优缺点和实用对象 方法类型 品质主导型 优点 操作简单，能激励员工提高技能或培养职业需要的个人素质 缺点 主观性强，标准设定和描述比较困难，技能好未必会带来良好的工作业绩 行为主导型 开发成本小，反馈功能好，具有较强的连贯性 受主观影响大， 需要经常关注员工的行为 管理人员、行政人员、流水线工人等单个个体难以量化衡量或者在团队中完成工作的人 结果主导型 注：经济性——在制定本方法过程中所耗费的各种成本 可行性——在执行本方法的过程中是否容易贯彻实施 准确性——采用本方法所得到的考评功能性——本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等诸方面的作用 开放性——对于员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用 有效性——大多数人认为本方法是可靠、实用、有效地方法 X代表特别好；Y代表比较好；Z代表比较差 绩效考评方法汇总表 绩效考评的方法 经济性 行为导向型 主观考评方法（5） ? ? ? ? ? 排列法 选择排列法 成对比较法 强制分布法 结构式叙述法 X X X X X Y Z Z Z Z Z Y Y X Y Z Y Y 可行性 X X X X Y Y Y Y Y Y Y Y Y X X X Y Y 主要特点 准确性 Z Z Z Z Z Y Y Y Y Y Y Y Z Y Y X Y Y 功能性 Z Z Z Y Z Y Y Y Y Y X X Y Y X X Y Y 开发性 Z Z Z Y Z Y Z Y Y Y X Y Z Z X X Y X 有效性 Z Z Z Z Z Z Z X Y Y X Y Y Y Y X Y Y 诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等。 结果误差偏向的程度 行为导向型 客观考评方法（5） ? ? ? ? ? 关键事件法 强迫选择法 行为定位法 行为观察法 加权选择法 适用的行业是职业 变化剧烈、需要大量的知识能力作为业绩支持的行业，比如IT行业 结果导向型 考评方法（6） ? ? ? ? ? ? 目标管理法 绩效标准法 短文法 直接指标法 成绩记录法 劳动定额法 综合型 考评方法（2） ? ? 图解式评价量表法 合成考评法 实施成本低廉 短期效应比较强 销售人员等容易单独量化计算的职位
绩效考评误差 晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应、自我中心效应、后继效应、评价标准对考评结果的影响。 分布误差中常见的误差 ①宽厚误差。宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态优先和近期效应 出总评价，即“以偏概全” 所谓近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对考评期内的全部表现作出总评价，即“以近代远” 可总结为“以时点代时段”“只见树木不见森林”。 考评者培训的目的 ①使考评者人事到绩效考评在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效考评过程中的作用 ②统一各个考评者对于考评指标和考评标准的理解 ③使考评者理解具体的考评方法，熟悉绩效考评中使用的各种表格，并了解具体的考评程序 ④避免考评者误区的产生，使考评者了解如何尽可能地消除误差与偏见 ⑤帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导 考评者培训的内容 ①考评者误区培训；②关于绩效信息收集方法的培训；③绩效考评指标培训；④关于如何确定绩效标准的培训；⑤考评方法培训；⑥绩效反馈培训 考评者培训时间 ①管理者刚到任的时候；②进行绩效考评之前（较多）；③修改绩效考评办法之后；④在进行日常管理技能培训的同事进行考评者培训（较多） 360度考评法的产生和发展 360度考评法又称全视角考评方法，产生于20世纪40年代，最初被运用于英国军方所设立的评价中心。 360度考评方法的产生和发展使用了现代经济、科技飞速发展带来的客观要求。随着知识经济时代的到来，企业管理环境发生了巨大的变化：外部市场变化越来越快；企业内部组织结构扁平化，管理者职权范围扩大化；参与式管理、团队协作、矩阵式管理模式的出现，等等。 360度考评方法的优点 ①具有全方位、罗角度的特点 ②考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征 ③有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系 ④采用匿名考评方式；⑤充分尊重组织成员的意见 ⑥加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性；⑦促进员工个人发展 绩效考评的方法在实际应用中可能出现的偏误：分布误差、所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对考评期内的全部表现作分布，也就是大多数员工被评为优良。考过结果过松过宽，要克服纠正这两种偏差，要求所有的考评者，必须掌握全面的数据资料，不见容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”在事前注意了解相关资料，在事中、事后也要掌握详实的数据资料，依据全面的心态。 也即将是大多数员工被评为不合格或勉强合格。 都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部集中中间水平或者说是平均水平。 克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”，即将全体员工从优到劣一次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。 晕轮误差 晕轮误差亦称“晕轮效应”、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。纠正这种误差的方法：①建立严谨的工作记录制度；②评价标端正考评者的认识，提高考评的技术水平，或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容。 真实的信息，根据绩效标准进行科学系统的考评评价。 ②苛严误差。亦称严格、偏紧误差，即评定结果正偏态分布，自我中心效应 这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当差；②相似偏差。纠正的方法与晕轮效应误差相同。 后继效应 后继效应亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在被考评期内的评价所产生的作用和影响 评价标准对考评结果的影响 工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。 避免考评者误差的方法 ①已工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始切实可行的评价要素指标和标准体系。 ②从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑员工的人员素质状况和结构特征，选择恰当的考评工具和方法，强调个人偏见 个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于考评者个人的特因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。 目前，尚无好的方法来预测这种偏差会给绩效评价带来多大影响。 绩效管理的灵活性和综合型，要有的放矢，不断总结成功的经验，吸取失败的教训。 果为导向的考评体系 ④为了避免个人偏见等错误，可以采用360的考评方式。 ⑤企业单位必须重视对考评者的培养训练，因为其对绩效考评工作有很大的影响 ⑥重视绩效考评过程中各个环节的管理。 ③集中趋势和中间倾向。亦称居中趋势，即评定结果相近，的标准进行评价，因而偏离了评价标准。这种误差具体表现有两类：①对比偏准要指定的详细、具体、明确；③对考评者进行适当培训，记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、性，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，③绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成