2、绩效监控的内容。平衡计分卡监控的内容大体为所确定的目标及指标，但不同阶段有所侧重：短时间内重点监控实施方案的完成情况，较长时间里关注目标及指标完成情况。
3、绩效监控的作用
一是对照实施方案检查工作进展，考察绩效是否达到了目标；二是通过分析工作结果，讨论改进实施方案；三是看是否有需要领导出面帮助解决的问题；四是为相关报告提供依据。
4、绩效监控的方式
在总结组织部内的“周动态、月报表”的基础上，根据实际情况，提出了一套“两表、一会、一调整”的平衡计分卡绩效监控方式。
（1）“两表”实现工作进展的动态监控。一是工作进展情况双周动态表，关注的重点是战略地图中目标的进展情况，二是指标进展情况季报表，关注的是数据的变化，显示的是平衡计分卡中指标的完成值。
例：政府办总务室双周工作动态 2009年 月 日— 月 日 类别 序号 目标 计划工作任务及内容 1 2 计分 卡中 设定 工作 5 6 其他 工作 1 2 确保安全保卫、防火、防盗工作 完成领导交办临时性工作 3 4 加强后勤管理 加强后勤服务 及时完成领导交办的工作 提供后勤保障 进展情况 及存在问题 月 日— 月 日 计划工作任务内容 股室卡中目标 31
例：政府办总务室 1 – 3月份平衡计分卡指标进展情况监控表（季报）
类别 序号 1 2 目标 及时完成领导交办的工作 提供后勤保障 加强后勤管理 加强后勤服务 确保安全保卫、完成领导交办临时性工作 指标 临时性交办任务 满足政府办公室后勤需求率 规范管理办公区公共用品覆目标值（或 完成标志） 及时完成 95% 100% 95% 100% 1次/季 100% 累计 完成值 比目标值 （％） 领导意见 计分 卡中 设定 工作 3 4 5 6 盖面 领导和各部门满意率 制度健全及严格执行率 防火、防盗工作 安全设施定期检查整修次数 协调完成临时性工作率 其他 工作 1 3 科（股）室负责人：齐宝良 填报日期： 责任领导：李春山 签批日期： 股室卡中 目标指标 （2）“一会”实现日常工作的有效评价和反馈。“一会”指绩效沟通会，定期召开绩效沟通会的目的是对重点工作推进落实情况，指标完成情况进行评价反馈，避免因沟通不畅而造成的工作贻误。
（3）“一调整”实现工作思路的及时优化。“一调整”指平衡计分卡中的目标需要调整时，责任人提出修正意见和建议，报领导层层把关审批，使工作思路及时优化。
例：平衡计分卡目标指标调整申请表
申请人： 责任领导： 目标或指标名称： 调整原因： 分管领导意见： 年 月 日 领导意见： 年 月 日 申请时间： 责任科（股）室： 层面：
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5、绩效管理的完整过程
绩效管理的过程大致可分为绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈四个阶段。通过实施平衡计分卡工作，将这四阶段连接在一起，构成一个完整的管理过程。
（1）绩效计划主要体现在平衡计分卡的开发制作上 制定战略地图，描述组织战略实施的过程，建立因果关系链。
制定总卡，根据战略地图确定的目标选取衡量指标，将目标及指标分配至班子成员副职及相关股室。
制定班子成员副职个人计分卡，承接总卡确定的目标及指标，并根据职责进一步扩充，同时分配至相关股室。
制定股室计分卡。承接班子成员副职目标及指标，必要情况下对目标进一步细化，并为每一个目标（或指标）制定实施方案。
（2）绩效监控主要体现在平衡计分卡的运行上
双周动态关注实施方案的完成情况。月报表关注定性分析。季报表关注指标完成情况。
（3）绩效评价和反馈渗透在平衡计分卡的整个运行过程中 绩效管理的四个方面呈螺旋式上升的趋势，它们渗透在每一项工作或者每一个项目从开展到完成的过程中。
四、平衡计分卡开发流程 （一）总体开发流程
1、构建市级平衡计分卡体系，制作市级战略地图（总图）、战略主题地图（分图），平衡计分卡（总卡），战略主题计分卡（分卡）。
2、构建市直单位平衡计分卡体系，制作市直单位战略执行
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图（总图及分图）、平衡计分卡（总卡及分卡）。
3、构建市直单位班子副职个人计分卡、科（股）室计分卡。 （二）具体开发流程。如下表
阶段 组建各单位平衡计分卡核心团队 对核心团队进行培训 准备 阶段 各单位核心团队收集相 关资料 时间 备注 ●单位主要领导任组长，负总责。 ●业务副职领导任副组长，负责牵头指导单位平衡计分卡的具体开发和运行。 ●业务素质高、接受能力强的单位骨干，作为各单位平衡计分卡工作人员，负责具体的开发与运行。 ●与单位职能相关的法律、法规、规章、规定等资料。 ●市委近三年全会报告、市政府工作报告。 ●人事局制发的三定工作方案资料。 ●本单位三年规划或五年规划、年度工作总结及本年度工作安排。 ●上级对口部门考核内容。 ●其他与单位职能相关的资料。 ●确定使命、价值观、愿景、战略,构建战略地图 ●方式：既可采取调查问卷方式，也可由核心团队研制。 ●所谓行动学习法，就是通过行动实践学习。即在一个专门以学习为目标的背景环境中，以组织面临的重要问题作载体，学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理，从而达到发展组织的目的。 ●召集单位中层以上干部对战略地图（初稿）进行审查、修改、完善。 ●设计绩效评价指标,对目标进行衡量。 ●确定指标值。 召集单位中层以上干部对平衡计分卡进行修改完善。 ●直接从总卡中承接一部分目标与指标。 ●自身职责要求应当做好、但又不适合进入总卡中的其他目标及指标。 ●将副职领导个人计分卡中的目标分解到各股室。 ●提出制定实施方案的要求。 ●制定方案的主体是各股室负责人。 ●根据指标制定实施方案，指标相近的可以合并为一个实施方案。 ●核心团队负责修改完善。 对实施方案进行审核。 对指标进行全方位描述。 将制作完成的战略地图及平衡计分卡录入IT系统。 两表一会一调整。 各单位内部对全体员工 进行培训 创建战略地图 第一次行动学习 开发 阶段 创建单位平衡计分卡(总卡) 第二次行动学习法 制作班子成员副职个人计分卡、股室卡。 第三次行动学习 制定实施方案 第四次行动学习 制定指标卡 建立网上平台 运行 阶段 系统上线 绩效监控与反馈 34
（三）基本步骤
1、开发市级平衡计分卡。通过调查采集组织各种相关的信息资料, 对组织的内外部环境、条件及现状进行系统全面地深入分析,制定市级战略地图及平衡计分卡。市级平衡计分卡制定的内容要对各个部门都具有现实的意义, 保证每个部门都可以采取一定的量化指标去实现组织的远景规划。
2、诠释市级平衡计分卡。根据组织的战略, 从财务、客户、内部业务流程、学习和成长等四个层面设定具体战略绩效目标进行解释和说明。
3、加强组织内部的培训与沟通。利用各种方式，对各单位全体员工进行多层面、多角度的培训与沟通。
4、制定部门平衡计分卡、战略地图及股室计分卡、战略地图。通过部门战略地图对单位管理过程进行科学描述，建立因果关系链；通过部门平衡计分卡，对单位管理过程进行衡量；通过建立股室计分卡、战略地图将各种工作任务及工作目标层层分解落实到每个责任人、责任股室。
5、制定行动方案及指标库。通过制定行动方案，明确实现各种目标的手段、措施、方法、步骤；建立指标库，对各项指标进行科学描述与界定，并为每个指标确定年度、季度和月度的具体绩效考核指标数值。
6、定期汇报各个部门的绩效成果, 听取员工的意见, 通过评估与反馈分析, 及时对相关指标做出调整。
五、运用于党政机关需要注意的问题
平衡计分卡源于国外的企业，运用于我国的党政机关会遇到很多问题，需要在实施过程中加以重视，并不断改进和完善。
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