（一）客观问题
1、工作量大。平衡计分卡的制定过程就是一个培训沟通的过程，需要消耗大量人力、精力和时间来沟通、培训，确定部门战略及平衡计分卡，并将它们分解到个人。按照中外专家意见，一个组织建立平衡计分卡大约需要15-17周的时间，完善平衡计分卡大约需要2-3年的时间，建立一个完整实用的平衡计分卡大约需要3年左右的时间，因此，实施平衡计分卡要结合自身实际，吸收和借鉴平衡计分卡的理念和方法，灵活运用，本着先简后繁，逐步完善的方式循序渐进的推进，切忌教条地照搬体系。
2、体系复杂，语言难理解。平衡计分卡是集大成的管理工具，体系较为复杂，语言较难理解。我市在实践过程中，根据党政机关的特点，将内部业务流程转换为“实现路径”，将学习与成长转换为“自身建设”，将客户转换为“服务对象”或是“工作对象”。另外，培训是顺利实施平衡计分卡的基础，沟通可以为实施平衡计分卡扫清障碍，二者至关重要。
3、一些指标难量化。在企业确定指标时，有现成的指标库，根据需要可从指标库中选取现成的指标。而在党政机关，指标难找且很难量化，党建工作尤为突出。可以用“完成”、“如期开工”、“达标”等描述性语言进行规定。
4、自上而下难分解。平衡计分卡的重要环节之一就是分级实施，将各种目标与指标由组织层面层层分解到部门、个人，但在试点过程中发现，一些单位部门设置与职能不相符，按部门向下分解，很难行得通。如招商引资工作是各乡镇的重点工作之一，但目前乡镇内设部门都是统一按照省确定的“两办，
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三中心”来设置的，没有专门的招商机构，要想调整乡镇机构设置，需要上级批准；又如乡（镇）政府办由办公室、民政、计生、乡建等多个部门组成，由于各部门业务直接由上级主管部门领导，而政府办主任在民政、计生、乡建等工作方面又不承担责任。因此，很难将平衡计分卡先分解到部门，再分解到个人层面，在实际操作可以直接分解到个人层面。
5、操作技术尚不成熟，还达不到考核个人绩效的程度。主要原因首先在于指标体系还不健全。党政机关的产品通常是无形的，并且所追求的效益是全面和长远的，导致其绩效指标难以描述，更难量化。其次，将平衡计分卡用于考核，会使机关干部不可避免地有意绕开较难的工作，选取容易完成的指标，而忽视了工作过程的优化和绩效的提升。我市正在开发IT系统，逐步建立科学规范的指标体系和运行机制，在统中实现科学全面的考核。
（二）主观问题
1、干部队伍在思想和观念上会有抵触。自我管理、自我完善，是平衡计分卡的本色，寻求组织变革，是其一项重要特点。而我们党政机关确定工作思路奉命行事的色彩很浓，不求无功、但求无过的思想也比较普遍。这种机关价值观，对实行平衡计分卡，必然是严重的障碍。因此，在推行过程中，领导一定要在机关干部面前表现出实施平衡计分卡的坚决态度，另外教育、引导和沟通也同样重要。
2、要有一个正确的动机。要与中心工作紧密结合，把实施平衡计分卡的目的放在提高领导管理水平上，真正促进工作的谋划与落实，提升组织绩效上。如果只是为了年终将机关干部
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分出三六九等，用于绩效考核，实施结果将会大打折扣。
3、领导的支持与参与很重要。平衡计分卡工作是“一把手”工程，主要领导必须要统领全局，亲自参与，各位副职要组织好分管部门的开发工作。不能只交给几个工作人员去闭门造车。
4、是否做到全员参与事关最后成效。在开发过程中，要经常组织全体干部参与研究讨论，在这个过程中，增进他们对单位整体战略的了解，提高他们的创新意识，增强他们的责任意识和做出贡献的光荣感。把沟通工作做好，是开发平衡计分卡的更大价值所在。
5、要选择高素质的研究人员。由于平衡计分卡体系本身较为深奥和复杂，开发平衡计分卡必须按照本单位工作职能，量身制作，自主开发，需要各单位选取高素质的研究人员，确保开发质量。
六、试点收获与体会
海林市的试点工作虽然仍处于研究实验阶段，还没有真正运行，但在平衡计分卡体系的开发过程中，已初步显现出它在决策、执行及绩效考评等方面的价值。
（一）提高了工作思路的谋划水平
平衡计分卡作为战略管理工具，对党委政府工作思路的谋划与完善具有指导作用。一是实现长短结合。注重长期目标与短期目标平衡是平衡计分卡的一个重要特点，它从组织的使命、核心价值观、愿景及战略出发，围绕财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面设定相应的年度目标、指标及行动方案，促进了我市市委市政府及各试点单位的长远规划与年度工作更紧密衔接，增强了工作思路的稳定性和连续性。二是实现结果
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与过程结合。注重结果与驱动因素的平衡是平衡计分卡的又一个重要特点，它克服了以往绩效考评办法只重结果性指标特别是经济指标的倾向，同时通过内部流程和学习与成长层面目标的确定，不仅明确做到什么程度，而且还要明确怎么做、靠什么去做等问题，使我市及试点单位的考评内容不仅全面反映经济、社会、文化和政治建设成果，同时明确了实现这些目标的重点任务及途径、措施，及人力资本、信息资本、组织资本的支撑保证，增强了工作思路的系统性和操作性。三是实现上下结合。在平衡计分卡的四个层面中，对于一级党政机关及部门，利益相关者层面的主要对象是全体群众及上一级党委政府，重点是全体群众，设置目标主要是满足群众的价值取向，要考虑他们需要我们做什么、做到什么程度。通过上下两个视角定目标，促进了对上负责与对下负责的统一，形成和完善的工作思路，突出了群众导向。
（二）促进了工作落实
平衡计分卡作为战略管理工具，化战略为行动是其主要功效。 一些党政机关，不是工作思路不好，而是工作思路难以落到实处。我们的试点工作对解决这个问题有较大的促进作用。一是促进了思想工作由虚变实。通过明确使命、核心价值观、愿景及战略，使原来思想工作中的说教变成了具体的引导，使命激励着每名干部为得到经济报酬而工作，廓清了更高层次的追求，自我实现成为更多人的工作动力，核心价值观强化了大家对组织坚定信仰的认同与追求，愿景统一了大家的努力方向，战略目标则使大家的行动更加协同。这些属于组织文化的内容通过大家共同讨论确定，又纳入到平衡计分卡中，对解决党政
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机关存在的动力不足问题起到有效的作用。二是提高了上下协同度。对市委市政府及各试点单位，平衡计分卡成为上下沟通的同一语言，也成为谋划工作思路及思考问题的通用框架，促进了工作效率的提高。同时，在自上而下层层进行目标分解的过程中，各级党政机关及部门，进一步明确了各自的职能，每位干部进一步明晰了自己的职责。各试点单位与其它单位的一个显著差别，就是试点单位的每位干部都清楚地知道本单位的中期愿景及年度目标，都更清楚自身的位置与作用，使命感和责任感不再是虚幻的口号，而是实在的信息与能量。三是突出了工作的重点。平衡计分卡的一个突出特点是从战略出发，关注重点目标及关键指标。因此，各试点单位在开发平衡计分卡体系过程中，通过对优势、劣势、机遇及危机的全面分析，使重点工作更加突出，措施更加有效，实现了把人力、财力等有限资源，向重要领域投放，保证了各项重点工作落得更实。四是加强了目标与行动的对接。平衡计分卡确定的各项目标及指标，一般都要有具体的行动方案作为支撑。这样就更好地实现了对各项工作的统筹兼顾，并促进了对具体工作措施的谋划质量。我们海林市委提出了 “三年作风建设年”“三年作风加强年”要求，平衡计分卡显示了具体落实的操作性作用。
（三）推动了机关的管理变革创新
平衡计分卡作为战略管理工具，促进组织的变革也是其重要作用之一。战略的本质就是有所为、有所不为。无论是企业还是党政机关，战略谋划与实施的目的都在于创造组织的竞争优势。我们在开发平衡计分卡过程中，增强发展思路的个性化、差异性。比如，从资源及区位等优势出发，确定了做牡丹江市
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