企业人力资源管理师（二级）考点预测班
233网校：王鑫鑫 第一章 人力资源规划
第一节 企业组织结构的设计与变革 第一单元 企业组织结构的设计
1．组织结构是组织内部分工作协作的基本形式或框架。组织结构设计以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。 2．组织理论与组织设计理论的对比分析
组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。组织调理论主要研究：企业组织结构的设计，把组织结构设计中的影响因素来研究。狭义的组织理论或小组织理论，包括组织设计理论。
3．组织理论的发展：古典组织理论以行政组织理论为依据的，强调刚性；近代组织理论则是以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素；现代组织理论以权变管理理论为依据，又强调内外部条件而灵活地进行组织设计。
4．组织设计理论的分类：静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章，动态的组织设计理论还加进了人的因素；在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。
5．组织设计的基本原则：（1）任务与目标：最基本的原则；（2）专业分工和协作：实行系统管理；设立一些必要的委员会及会议来实现协调；创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言；（3）有效管理幅度：幅度与层次呈反比；（4）集权与分权相结合：企业在确定内部上下级管理权力分工时应考虑：企业规模的大小；企业生产技术特点；各项专业工作的性质；单位的管理水平；人员素质的要求等；（5）稳定性和适应性相结合。 6．超事业部制：在公司总经理与事业部之间增加一级管理机构。
（1）各级分工：各事业部：独立核算，自主经营；超事业部：管理与协调下属事业部活动；总公司：研究制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面大权，通过利润指标对超事业部和事业部实施控制。
（2）优点：事业部力量联合开发新产品，易形成拳头优势；大大增强了企业的灵活性和适应性；公司总经理可以集中精力于企业重大决策；有利于最高领导层培养出色的接班人。
（3）缺点：增加了管理层级，加大横向、纵向的协调和沟通工作量，降低决策和执行的效率；管理人员与管理成本增加。
（4）适用条件：企业规模特别巨大；产品种类较多，且均能形成大批量生产；所涉及的业务领域及市场分布很广；所设立的事业部很多；最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法协调、控制这众多的事业部。
7．矩阵制：在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的管理系统。 （1）纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统；项目系统没有固定人员，随着项目进行从职能部门抽人参加；项目成员受双重领导。
（2）优点：横纵结合，加强各职能部门沟通、协作和配合；提高组织的灵活性；增加员工学到更多的技能的机会；解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；有效的分权工具；团队成员享有较高决策权，承诺水平及激励水平较高。
1
（3）缺点：组织关系复杂，双重领导易混乱，不易分清责任；易产生临时观念，责任心不强；项目小组负责人的责任大于权利，既可能出现个人权力过大，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。
8．多维立体组织结构：将矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式结合在一起
（1）多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成产品利润中心、专业成本中心、地区利润中心，把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来。
（2）优点：使各部门全局考虑问题，减少摩擦；最大限度满足客户要求；在分权的基础上确保职能目标的实现；使人力资源在多种产品线之间灵活共享；适应不确定环境的变化，进行复杂决策的需要；主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
（3）缺点：员工面临三重职权关系，容易无所适从；员工需要高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能；部门之间横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。 9．模拟分权组织结构
（1）生产过程具有高度的连续性，整个生产经营活动的整体性很强；根据内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”；将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权。
（2）特征：总公司是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，各专业分公司是“模拟”的经济实体；总公司总经理才是企业的法定代表人，只有总公司才具有企业法人资格；实行统分结合的经营管理体制，兼有直线职能制和事业部制的特点。
（3）优点：适用范围广；有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；有利于增强企业活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，提高劳动生产率；有利于责权利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，努力降低成本，提高质量，提高效益
（4）缺点：内部的价格体系不容易完全理顺；个专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定；对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；企业内部的信息交流较差；组织内横向协调的难度大 10．流程型组织
（1）特点：以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本为目标；管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理；纵向管理链较短，横向管理链较长。流程型组织结构更强调组织各要素之间的横向关系；流程型组织结构以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则进行设计。
（2）流程型组织须具备的内容：组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程和团队组成；设计必要的职能服务中心，以保障流程团队和业务流程的有效运行；团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持
（3）优点：以顾客或市场为导向，顾客的需求是企业制定战略的出发点和归宿；业务流程以产出（或服务）和顾客为中心，提高了组织的运行效率；组织结构的扁平化；流程团队是流程型组织的基本构成单位；适应变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使组织结构的灵活性和适应性不断增强。
（4）缺点：确定核心流程比较困难；需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统
2
进行配套变 革；需要加强员工培训开发，提高其综合素质，逐步适应流程型团队的工作环境 11．网络型组织：以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。 （1）类型：内部网络，垂直网络，市场网络，机会网络：最先进
（2）组织网络化的两个层次：企业内部组织的网络化，多个企业之间关系的网络化
（3）特点：具有更大的灵活性，是一种“市场驱动型”组织；组织结构的扁平化；流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应；具有突出企业自身的核心能力；工作地点离散化，能充分利用外部的人财物资源，实现成本共担，降低生产成本；企业之间为了完成移动的目标而结成一种短暂的动态联盟；各企业的核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势；企业规模小型化趋势更加明显；要求具有完善的网络技术
（4）优点：能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应；能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置；促进组织成员伙伴关系的建立，使企业将资源转向顾客和市场需求；能够降低企业管理成本，使中小企业迅速成长；能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力；有利于促进员工注重团队工作和合作
（5）缺点：由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权；不同企业的组织文化及发展目标的差异性，将使企业之间的相互关系难以协调；容易使企业潜在对手急速增加；容易暴漏组织成员的专有技术，其知识产权被侵占；企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题
12．企业组织结构设计的主要内容：组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计
13．企业组织结构的具体形态：决策层、管理层、执行层和操作层四个层级的组织设计 14．企业组织的内部互联关系：各类管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门纵向结构的设计
15．上下级关系的三种类型：直接的单一关系，直接的组合关系，交叉关系
16．组织职能设计的步骤：（1）职能分析：职能分析是核心内容，从宏观角度确定组织需要的基本职能，明确企业的关键职能和基本职能；（2）职能调整：方法：充实已有职能，增加新的职能，转移或重新确定职能的中心；（3）职能分解：将已经确定的职能按照一定的逻辑关系逐步细分细化，职能的分解有利于各项职能的执行和落实，并为部门设计、岗位设计和职权设计提供有效的前提条件
17．组织职能设计的方法：（1）基本职能设计：生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售、售后服务；（2）关键职能设计：由企业的经营战略决定，包括技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等
18．部门纵向结构的设计：管理幅度和管理层次的设计
（1）管理幅度的设计方法：a.经验统计法：简单易操作，但科学性、有效性欠缺；b.变量测评法，步骤：找出影响管理幅度的主要变量；分析各变量对管理者负荷的影响程度，确定权数；将管理人员的总权数与管理幅度的标准值比较以确定具体的管理幅度
（2）洛克希德公司的主要变量：职能的相似性，地区临近性，职能的复杂性，指导与控制的工作量，协调的工作量，计划的工作量
（3）影响管理幅度的主要因素：工作的性质；人员素质状况；管理业务的标准化程度；授权的
3
程度；管理信息系统的先进程度；
（4）管理层次的设计步骤与方法：按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；有效的管理幅度与管理层次成反比；选择具体的管理层次；对个别管理层次作出调整。
19．部门的横向结构设计：管理层次设计解决了组织的纵向结构问题，划分部门的设计则要解决组织的横向结构问题
（1）部门横向划分的方法：从企业总体结构看为自上而下法，自下而上法，业务流程法；按照不同对象和标志划分为按人数划分法（现代企业中几乎被淘汰），按时序划分法（最早的方法之一），按产品划分法，按地区划分法（适用于大的集团公司和跨国公司），按职能划分法（易本位主义，协调困难），按顾客划分法
20．以工作和任务为中心的部门组合方式：直线制、职能制、直线职能制；以成果为中心的部门组合方式：事业部制、超事业部制、模拟分权制；以关系为中心的部门组合方式：多维立体组织模式、流程型、网络型
21．企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一：首脑负责制，正职领导副职，一级管一级，直线—参谋制；部门的责权利必须对应一致：建立岗位责任制，赋予管理人员的责任和权利要相对应，责任制度的贯彻落实；执行和监督机构应当分设；机构和人员应当精简 第二单元 企业组织结构的变革
1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒结论：组织结构服从战略。
2．增大数量战略：简单（直线）；扩大地区战略：职能部门结构（直线职能制）；纵向整合战略：事业部制；多种经营战略：矩阵结构或经营单位结构。 3．战略前导性与结构滞后性
（1）充分发挥企业内部的三个系统：指挥计划系统，沟通联络系统，检查反馈系统 （2）调整好四个层面：决策层、管理层、执行层、操作层
（3）遵循三个原则：以系统为主，以功能为辅；以效率为主，以结构为辅；以工作为主，以层次为辅
4．组织诊断：包含确定问题和组织诊断两步工作
（1）组织结构调查，主要资料有：工作岗位说明书；组织体系图；管理业务流程图 （2）组织结构分析：职能的变化，关键性职能置于中心地位，职能的性质及类别
（3）组织决策分析：考虑的因素：决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质。
（4）组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位发生联系？要求别人给予何种配合？它又应给予别的单位提供什么协作和服务？ 5．实施变革
（1）企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落。 （2）企业组织结构变革的方式：改良式变革；爆破式变革；计划式变革（较理想）。 （3）人们反对变革的原因：失去工作安全感；B、一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
（4）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施：员工参与；组织变革相适应的人员培训计划；大胆起用新人
4
6．企业组织结构评价：考察变革的效果和存在问题，将信息反馈给变革实施者，修正变革方案，并为以后的调整和变革做好准备。
7．组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
8．企业结构整合的依据：第一步结构分化，第二步结构整合；结构整合主要解决：分散倾向，相互间协调
9．新建企业的结构整合：通过结构分析图表来进行
10．现有企业的结构整合：企业组织结构内部的不协调的表现：各部门问经常出现冲突；存在过多的委员会；高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者；组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
若现象不明显或不严重，仅作局部调整，重点放在协调措施改进上。若现象非常严重，则应重新进行结构分解，在此基础上再作整合。
11．企业结构整合的过程：拟定目标阶段；规划阶段；互动阶段；控制阶段
12．要经过仔细研究和充分酝酿；尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式；为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度。 第三单元 工作岗位设计
1．影响工作岗位的因素：相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响；劳动条件和劳动环境的状况；服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响；本部门对岗位任务和目标的定位，主管对岗位工作的分配指派以及领导行为的影响；本岗位不同时段不同经历任职者思想意识等对岗位工作任务和目标所产生的反作用；企业生产业务系统的决策对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响；工业工程师、劳动定额师等职能型技术专家对岗位设计的影响；软环境条件的影响 2．明确任务目标的原则；合理分工协作的原则；责权利相对应的原则 3．岗位工作扩大化与丰富化
（1）工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；分为横向扩大工作和纵向扩大工作；
（2）工作丰富化是通过岗位工作内容充实，使工作变得丰富多彩，有利于原公司身心健康，促进员工综合素质提高；应达到五个要求：工作丰富化，任务的多样化实现一专多能，明确任务的意义，任务的整体性，赋予必要的自主权，注重信息的沟通与反馈
4．劳动环境的优化应考虑的因素：物质因素（工作地的组织，照明与色彩，设备、仪表和操纵器的配置），自然因素（空气、温度、湿度、噪声、厂区绿化） 5．传统的方法研究技术
（1）方法研究的工作步骤：选择研究对象；用直接观察的方法记录全部事实；分析观察记录的事实，找出改善的方案；通过分析，研究出一套新方法；贯彻执行新方法 （2）方法研究的具体应用的技术：程序分析和动作研究
程序分析：作业程序图，流程图（单柱型、多栏型），线图，人—机程序图，多作业程序图，操作人程序图
动作研究：运用目视观察或者影片、摄像机等技术设备，将岗位员工的作业分解成若干作业要素，根据动作经济原理，发现其中不合理的多余、重复部分加以改进，设计出以新的合理的作业结构为基础的操作程序
动作经济原理的三个方面：人体的利用；工作地布置和工作条件的改善；工具和设备的设计
5