运用动作经济原理需做好四方面工作：取消所有不必要的工作；合并重复的工作；重新调整所有的工作使作业更为挑理、更有效率；检查各项具体操作能否简化 6．其他可以借鉴的方法
（1）工业工程：研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置。
（2）工业工程的功能：规划，设计，评价，创新 7．岗位工作扩大化的设计方法
（1）岗位宽度扩大法：延长加工周期；增加岗位的工作内容；包干负责
（2）岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整；充实岗位工作内容；岗位工作连贯设计；岗位工作轮换设计；岗位工作矩阵设计 第二节 企业人力资源规划的基本程序
1．狭义的人力资源规划：人员配备计划，人员补充计划，人员晋升计划（晋升条件、晋升比率、晋升时间）
广义的人力资源规划（包括狭义）：人员培训开发计划（受训人员的数量、培训的目标、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算），员工薪酬激励计划，员工绩效管理计划，其他计划包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等。
2．企业人力资源规划的作用：满足企业总体战略发展的要求，促进企业人力资源管理的开展，协调人力资源管理的各项计划，提高企业人力资源的利用效率，使组织和个人发展目标相一致。 3．企业人力资源规划的环境：（1）外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律等社会因素。（2）内部环境：企业的行业特征、企业的发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。 4．制定企业人员规划的基本原则：确保人力资源需求的原则，与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流动性的原则
5．狭义的人力资源规划核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作
6．企业各类人员规划的基本程序：
（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。影响企业战略决策的信息有：企业自身的因素和企业外部因素
（2）根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。是整个人员规划中最困难、最重要的工作环节。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。 （5）人员规划的评价与修正。 7．企业各类人员计划的编制：
（1）人员配置计划：企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。
（2）人员需求计划：整个人员规划中最困难、最重要的部分。
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（3）人员供给计划：包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。
（4）人员培训计划：一是为了实现提升而进行的培训，二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训。
（5）人力资源费用计划：招聘费用，调配费用、奖励费用 （6）人力资源政策调整计划
（7）对风险进行评估并提出对策：风险分析与策略的制定是通过风险识别、估计、监控等活动来防范风险的产生
第三节 企业人力资源的需求预测 第一单元 人力资源需求预测的基本程序
1．人力资源需求预测是编制人力资源规划的核心和前提，其依据是公司发展规划和年度预算，预测基本原理是根据过去推测未来。
2．人力资源预测与人员规划的关系：从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求；在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益（个人与组织匹配）；保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
3．企业人力资源存量是指企业人力资源的自然消耗（如自然减员）和自然流动（如专业转移、变动而引起的人力资源变动）；企业人力资源增量是指随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。
4．企业特种人力资源预测在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竞争力方面起着决定性的作用
5．人力资源预测的作用：（1）对组织方面的贡献：满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；提高组织的竞争力；人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。（2）对人力资源管理的贡献：人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；有助于调动员工的积极性。 6．人力资源预测的局限性：环境的不确定性、企业内部的抵制、预测的代价高昂、知识水平的限制。
7．影响人力资源需求预测的一般因素：顾客需求的变化（市场需求），生产需求，劳动力成本趋势（工资），劳动生产率的变化趋势，追加培训的需求，每个工种员工的移动情况，出勤率，政府的方针政策的影响，工作小时的变化，退休年龄的变化，社会安全福利 8．人力资源需求预测的步骤 （1）准备阶段
a.构建人力资源需求预测系统：总体经济发展、人力资源总量与结构、建立预测模型与评估 （从宏观→微观）
b.预测环境与影响因素分析：SWOT分析法（优势、劣势、机会、威胁），竞争五要素分析法（对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析）。
c.岗位分类：专门技能人员的分类（操作人员）、专业技术人员的分类、经营管理人员的分类（行政管理人员）。
d.资料采集与初步处理：数据的采集，数据的初步处理 （2）预测阶段
a.根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；b.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、
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超编以及是否符合职务资格要求；c.将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果；d.对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果；e.根据企业发展战略规划，工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果；f.将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。
（3）编制人员需求计划：生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量；各职能部门的行政、服务人员的计划根据组织机构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准来制定 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法
1．预测学的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理。
2．对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总量需求预测指标，也可以是结构需求预测指标。
3．依据指标是影响需求预测的变量因素，如生产技术水平，员工总数，产量、产值、销售额、利润等，新项目投资，科研工作量化，企业管理水平，企业的组织结构，所从事工作的种类及复杂程度，劳动者素质
4．人力资源需求预测的定性方法：经验预测法（“自下而上”和“自上而下”），描述法（描述、假设、分析、综合，不适用于长期预测），德尔菲法（背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名，一般采用问卷调查的方式，适合于长期趋势预测）。 5．人力资源需求预测的定量方法
（1）转换比率法：假定组织的劳动生产率是不变的。 （2）人员比率法：应用范围有较大的局限性。
（3）趋势外推法：又称为时间序列法，即从过去延伸将来，利用的是惯性原理 （4）回归分析法
（5）经济计量模型法：趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法
（6）灰色预测模型法：能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。 （7）生产模型法：主要根据道格拉斯生产函数：
（8）马尔可夫分析法：需求、供给预测都能用，是一种转移概率矩阵
（9）定员定额分析法：劳动定额分析法、设备看管定额定员法、效率定员法、比例定员法。 （10）计算机模拟法
6．人力资源需求预测方法的注意事项：（1）转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求；（2）人力资源需求预测的定性方法都是以函数关系不变作为前提。 第三单元 企业人力资源需求的总量预测 1．按劳动效率定员通常利用的公式：
（1）定额完成率=实际完成定额工时总数／实作工时总数
（2）实作工时总数=制度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数一停工工时总数+加班加点工时总数，或者=制度工时总数×工时利用率+加班加点工时总数 （3）工时利用率=作业率×出勤率 （4）出勤率=出勤工时／制度工时
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（5）作业率=实作工时／出勤工时 （6）
第四节 企业人力资源供给预测与供需平衡 第一单元 企业人力资源供给分析
1．内部供给预测：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡），内部流动（晋升、降职、平调），跳槽（辞职、解聘）。
2．影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好。
3．企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生，复员转业军人，失业人员、流动人员，其他组织在职人员。
4．企业人员供给预测的步骤：（1）对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状；（2）分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例；（3）向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况；（4）将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测；（5）分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测；（6）将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。 5．内部供给预测的方法
（1）人力资源信息库：技能清单，管理才能清单。 （2）管理人员接替模型：注意图1-22 （3）马尔可夫模型
第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 1．企业人力资源供不应求
（1）导致的结果：企业设备闲置，固定资产利用率低
（2）解决措施：将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位；如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划；如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施；
提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局；制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等；制定聘用全日制临时用工计划。最有效方法是通过科学的激励机制，培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 2．企业人力资源供大于求
（1）导致的结果：组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下
（2）解决措施：永久性辞退；合并和关闭某些臃肿的机构；鼓励提前退休；加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本；加强培训工作，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业；减少员工的工作时间，随之降低工资水平；任务分解。 第五节 人力资源管理制度规划
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1．制度化管理是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，创始人：德国马克斯·韦伯
2．制度化管理的实质：以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。
3．制度化管理的特征：劳动分工基础上明确各岗位权力和责任，并将其明确规范而制度化；按各机构、层次不同权力的大小确定其在企业中的地位，形成有序的指挥链或登记系统，并以制度形式巩固；以文字形式规定岗位特性及对人员的素质、能力要求，并依此来挑选组织中的成员；所有权与管理权相分离；管理人员实施管理的特点（因事设人、拥有执行职能所需的权力、所拥有的权力受到严格限制）；管理者的职务是其职业，忠于职业而非个人。
4．制度化管理的优点：个人与权力相分离，理性精神合理化的体现，适合大型企业组织的需要 5．制度规范的类型：（1）基本制度：包括法律财产所有形式，企业章程，董事会组织，高层管理组织规范；主要形式规定了企业所有者、经营管理人员、企业组织成员各自的权利、义务和相互关系，确定了财产的所有关系和分配方式，制约着企业活动的范围和性质。（2）管理制度：各项专业管理规定（人事、财务、业务）；信息沟通，命令服从关系等方面的制度，是针对集体而非个人。（3）技术规范：技术标准、操作规程、生产工艺流程、报关运输要求、使用保养维修规定。（4）业务规范：安全规范、服务规范、业务规程、操作规范；以经验为基础，是升华了的工作程序和处理方法。（5）行为规范：针对个人，层次最低、约束范围最宽、最基础的制度规范。
6．企业人力资源管理制度体系的构成：（1）基础性管理制度：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定（含合同管理）；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定（含社保）；劳动保护用品与安全事故处理的规定；职业病防治与检查的规定。（2）员工管理的制度：工作时间的规定；考勤规定；休假规定；年休假规定；女工劳动保护与计划生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；员工满意度调查的规定。
7．企业人力资源管理制度体系的特点： （1）体现了人力资源管理的基本职能（录用，保持，发展，考评，调整）；体现了物质存在与精神意识的统一。
8．人力资源管理制度规划的基本原则：（1）将员工与企业的利益紧密结合，促进员工与企业共同发展，这是规划的基本原则；（2）从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之充满活力；（3）应在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进；（4）企业人力资源管理制度规划与创新必须在国家劳动人事法律、法规的大框架下进行：区分“可以”和“必须”的差异；“应该做什么，应该怎么做”；（5）必须与企业集体合同保持一致；（6）必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性 9．制定人力资源管理制度的基本要求：从企业具体情况出发，满足企业的实际需要，符合法律和道德规范，注重系统性和配套性，保持合理性和先进性
10．人力资源管理制度规划的基本步骤：提出人力资源管理制度草案，广泛征求意见认真组织讨论，逐步修改调整充实完善
11．制定具体人力资源管理制度的程序：（1）概括说明建立本项人力资源管理制度的原因；（2）对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工以及各级参与本项活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体规定；（3）明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体
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