10．培训方式：内部培训，外部培训，网络培训 11．培训课程编制的主要任务
（1）前期的组织准备工作：设定培训课程的目标，收集课程设计所需要的数据材料，制定课程设计的工作计划
（2）信息和资料的收集：充分挖掘与课程开发有关信息资源
（3）培训课程模块设计：课程内容设计，课程教材设计，教学模式设计，培训活动设计，课程实施设计以及课程评估设计 （4）课程演练与试验 （5）信息反馈与课程修订
12．培训课程项目计划：员工培训课程计划，培训课程系列计划，企业培训课程大纲 13．课程设计文件的格式：封面，导言，内容大纲，开发要求，交付要求，产出要求 14．编排培训课程的关键点：课程的选择应与培训目标一致，应设计有固定与机动两种形式的课程，照顾学员中大多数人的需求，可操作性强，课程设计要密切联系企业与员工实际，课程的讲师要慎重选择
15．课程内容选择的基本要求：相关性、有效性（避免习惯导向、领导导向、员工导向）、价值性
16．课程内容制作的注意事项：教材内容少、精，讲授内容与教材不重复，教材起到强化作用，课外阅读与课堂教材区分，教材简洁直观、统一格式和版式，教材制作清单进行控制和核对 第二单元 企业培训资源的开发与利用
1．培训中的印刷材料：工作任务表，岗位指南，学员手册，培训者指南，测验试卷。 2．工作任务表的作用如下：强调课程的重点，提高学习的效果，关注信息的反馈。
3．岗位指南的作用：迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确培训的目标；有助于记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后工作中随时查阅；有时可以代替培训或减少培训时间，节约成本。
4．外部聘请师资的优点：选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源；可带来许多全新的理念；对学员具有较大的吸引力；可提高培训档次，引起企业各方面的重视；容易营造气氛，获得良好的培训效果。
5．外部聘请师资的缺点：企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险；外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低；学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”；外部聘请教师成本较高。
6．外部培训资源的开发途径：从大中专院校聘请教师；聘请专职的培训师；从顾问公司聘请培训顾问；聘请本专业的专家、学者；在网络上寻找并联系培训教师。
7．内部开发途径的优点：对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训效果；与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅；培训相对易于控制；内部开发教师资源成本低。 8．内部开发途径的缺点：内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度；内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。
9．培训手段的可行性需考虑：课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的兴趣与动力、评估手段的可行性。
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10．开发培训教材的方法：培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料；资料包的使用；利用一切可开发的学习资源组成活的教材；尽可能地开发-切所能利用的信息资源；设计视听材料。
11．培训教师的选配标准：具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；对培训内容所涉及的伺题应有实际工作经验；具有培训授课经验和技巧；能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具；具有良好的交流与沟通能力；具有引导学员自我学习的能力；善于在课堂上发现问题并解决问题；积累与培训内容相关的案例与资料；掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题；拥有培训热情和教学愿望。
第三节 管理人员培训与开发
1．管理培训体系设计的原则：战略性原则，有效性原则，计划性原则，规范性原则，持续性原则，实用性原则 2． 高层 经营理念、服务意识、企业集团化发展、战略规划能力、资本运营与投资决策能力、人才开发与制度创新能力、统帅全局的能力、控制能力、英语 侧重经营管理基本理论与实际运用，包括服务意识、部门目标管理、绩效中层 考核、成本控制、市场营销、人力资源开发与培训、员工激励、沟通技巧、领导艺术、英语 基层 侧重服务意识、绩效考核、目标考核、成本管理、质量管理与督导、投诉处理及业务流程、工作指导方法、工作改善方法、人际关系方法的培训 公司总部核心职能部门经理 各业务部门和职能部门经理及经理助理 各部门组长、开发、营销等基层管理人员 公司总经理、副总经理、总助、3．管理人员培训与开发的计划与实施 （1）管理技能培训开发计划的形成：企业管理系统的运行与绩效考评；在考评基础上发现管理缺陷和培训需求，制定组织开发计划；进行管理人员系统的培训与开发工作 （2）管理人员培训开发计划的实施
（3）管理人员培训开发效果的评估：学员的反应，学习的效果
（4）完善管理人员培训成果的转化机制：有竞争性的薪资待遇、职业晋升前景、更广泛的工作权利和更高的工作挑战。
4．管理人员培训开发的一般步骤：（1）明确培训开发的目的；（2）确认培训对象的差距；（3）分析差距确定优先顺序；（4）确定并执行培训计划。
5．管理人员培训需求分析围绕战略与环境分析、工作与任务分析、人员与绩效分析三方面展开。 6．培训指数 = 素质重要性权重 * 素质差距 7．管理培训的重点
高层：分析与决策能力，计划与组织实施能力，思维方式和价值观 中层：组织与实施能力，分析与决策能力，专业技术能力、转变观念 基层：专业技术能力，计划与组织实施能力，专业基础知识、管理专业知识
8．管理人员培训开发计划的编制：以“服务培训对象”为中心；以需求驱动培训；根据培训需求，确定培训计划，确定培训目标和任务；在制订培训计划的基础上组织实施与评估；完善培训激励约束机制，促进培训成果转化。
9．管理培训的实施机构与职能：高层培训由集团统一规划，委托高校和培训组织实施；中层培训由企业内部培训中心规划并组织实施；基层培训由培训中心和基层单位规划实施
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10．培训工作团队的特点：培训工作团队具有更多的工作自主权；注重个体自我开发；三位一体（个体学习、团队培训、组织开发三位一体）
11．系统化的管理培训课程体系：常规管理知识和技能培训，岗位管理知识培训，现代管理技能培训，管理人员心智能力培训
12．管理技能培训开发的目的：示范作用，角色转换的需要（由精英到管理者转换），现代经营管理方式的要求
13．在职管理人员培训的主要方法：职务轮换，设立副职，临时提升
14．管理技能培训开发的一般方法：替补训练，敏感性训练，案例评点法，事件过程法，理论培训，专家演讲学习班，大学管理学习班，阅读训练
15．替补训练优点：训练积极主动；受训者较快的适应工作 缺点：上级保留知识、技能；其他人受挫
16．敏感性训练的目标：使个人能更好的洞悉自己的行为，明白自己在他人心目中的“形象”；更好的理解群体活动过程；通过群体活动培养判断和解决问题的能力
敏感性训练的优点：坦诚交流，获得真实反馈 缺点：个人心理上受到伤害，可能侵犯个人隐私 准则：自愿参加；筛选受训者
17．案例评点法：注重案例的遴选（真实性、结合性、启发性），实际角色分析案例，案例点评与升华
18．管理技能培训开发的新方法：文件事务处理训练法，角色扮演法，管理游戏法，无领导小组讨论法
19．继任者胜任力维度分析：认同企业文化和发展战略，具备组织领导才能和成就动机，擅长人际协调和化解冲突，拥有核心知识技能和优秀业绩，持续的自我开发能力，保持高忠诚度和归属感 20．接班人计划的实施流程：评估关键岗位确定继任需求；确定核心人才素质特征，构筑素质模型；选拔继任计划候选人；培训核心人才继任者；接班人培训计划实施与反馈 第四节 员工培训效果评估 第一单元 培训评估方案设计与实施
1．员工培训评估的基本原则：客观性原则，综合性原则，灵活性原则
2．培训评估体系的构成：培训前期评估，培训实施过程评估和效果评估，培训评估结果反馈 3．培训前评估的作用：保证培训需求确认的科学性；确保培训计划与实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性
4．培训中评估的作用：保证培训活动按计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；找出培训不足，以便改进今后培训；过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果
5．培训后评估的作用：正确判断培训效果，了解目标和要求达到情况；受训人提高与培训的关系；检查培训的费用效益；客观评价培训者工作；管理者决策信息 6．培训评估体系的总体设计
（1）培训需求的评估：“这次培训有无必要”
（2）确定培训评估目标：“达到什么样的水平就说明培训是成功的”
（3）设计培训评估方案：“如何评估，谁来评估，评估谁，评估什么，用何种方法评估，评估进行到哪一个层次” ；明确评估的主体，弄清评估的对象，规定评估的层次，选择评估的工具 （4）实施培训评估方案
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（5）根据评估结果对培训项目进行调整：建立培训评估数据库，对相关信息进行分析，撰写培训评估报告
（6）培训评估结果的反馈
7．设计员工培训评估方案：选择培训评估人员，选定培训评估的对象，确定评估层次和内容，选择评估内容和指标，建立培训评估数据库，确定方案及测试工具
8．培训前评估内容：培训需求整体评估，培训对象知识、技能和工作态度评估，培训对象工作成效及行为评估，培训计划评估
9．评估中评估内容：培训活动参与状况，培训内容监测，培训进度与中间效果监测评估，培训环境监测评估，培训机构与培训人员监测评估
10．培训后评估内容：培训目标达成情况评估，培训效果效益综合评估，培训工作者的工作绩效评估，受训者知识技能的提高与接受培训的相关度评估
11．培训评估方案的实施：选择好评估时机，做好评估数据信息整理和分析，在评估中应与学员多沟通，根据情况及时调整评估项目
12．培训评估结果的反馈：培训管理人员（培训主管），高层的领导者，受训员工，受训者的直接主管
13．评估方案应达到的三项基本要求：操作简单，易于实施；考虑不同类型培训项目的评估要求；考虑评估成本
第二单元 培训评估指标与标准设计 评估层级 反应评估 优 点 评估易于进行，最基本的评估方式 对学员有压力，促使他们认真学习评估 学习；对培训师有压力，使他们更精心备课 直接反映培训效果；高层和直行为评估 接主管见到培训效果，使他们更支持培训 打消高层领导投资于培训的结果评估 疑惑，指导培训课程计划，将有限经费用在核心课程 评估层级 反应评估 学习评估 评估内容 衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度 衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收和掌握程度 评估方法 问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈 提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、评估时间 课程结束时 课程进行、课程结束时 评估单位 培训单位 培训单位 缺 点 容易以偏概全 评估压力可能使报名不踊跃；采用的方法及难度对工作行为转变来说并非最好评价标准 时间长，花费时间多，忙不过来；占用人员多，协调配合难度大；问卷设计重要但很难做；员工的表现多因多果，难剔除无关因素 培训成果转化时间跨度大；相关经验很少，评估技术不完善；必须取得管理层合作，拿到相关数字；多因多果 24
心得报告和文章发表 行为评估 衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致 问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估 个人与组织绩效指标、生产率、结果评估 衡量培训给公司的业绩带来的影响 缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查 三个月或半年以后 半年或一年后员工及公司的绩效评估 学员的直接主管上级 学员的单位主管 1．制定培训评估标准的要求：相关度（标准干扰，标准缺陷），信度，区分度，可行性 2．培训成果评估的五项重要指标：认知成果（学习评估），技能成果（学习、行为评估），情感成果（反应评估），绩效成果，投资回报率 第三单元 员工培训评估方法与应用 1．非正式评估：评估者主观判断
适用：培训双方关系、培训对象对待评估态度
优点：信息资料真实、有效；方便易行；受训者无压力 缺点：主观偏见，信度差，不易于用决策
2．正式评估：详细评估方案、测度工具和评判标准 适用：正式场合、高层决策、特定群体说明结果
优点：数据事实判断，有说服力；评估结论易于书面；评估结论可与计划核对 缺点：方案、工具的开发选择成本高
3．建设性评估：以改进为目的，非正式主观评估 优点：培训对象学习改进，激励学习
4．总结性评估：培训结束对学习效果及培训项目本身有效性评估，正式、客观 5．定性评估
优点：简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程中评估者可以充分利用自己的经验
缺点：评估结果受评估者的主观因素、理论水平和时间经验的影响很大；不同评估者的工作岗位不同、工作经历不同、掌握的信息不同、理论水平和实践经验的存在差异，可能对同一问题做出不同的判断
6．定性评估法：目标评价法，关键人物评估法，比较评估法（事前事后评估，纵向对比评估，横向对比评估，达标评估），动态评估法，访谈法，座谈法
7．定量评估法：问卷调查评估法，收益评估法，6 sigma评估法
8．问卷调查评估法的具体步骤：明确要通过问卷调查了解什么信息，设计问卷 （1）问卷的顺序：问卷名称，问卷说明，问卷题目，致谢和署名 （2）问卷提问设计原则：一般到具体，不熟悉到熟悉，同类问题放一起 （3）问卷的表达方式：开放式和封闭式 （4）问卷的实际内容
（5）问题的形式：二选一，三选一，量表
（6）培训评估问卷的类型：知识方面的调查问卷（KA），态度、行为方面的调查问卷（BP）
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