4．绩效管理评估问卷设计
（1）基本信息：问卷填写者的相关信息（姓名，岗位，部门，年龄，学历，工龄等） （2）问卷说明：主要包括本问卷的目的、填写方法和填写原则等内容
（3）主体部分：主要是问卷的问题部分，即根据绩效管理系统的组成部分提问问题
（4）意见征询：在问卷末尾，要求填写问卷者对本次问卷调查的意见和建议，以便为下次提供经验
企业人力资源管理师
（二级） 考点预测班 233网校：王鑫鑫 第五章 薪酬管理
第一节 薪酬调查 第一单元 市场薪酬调查
1．薪酬的分类，参见课本395页，图5-1 2．薪酬的作用
（1）对雇主而言：增值功能，控制企业成本，改善经营绩效，塑造企业文化，支持企业变革，配置功能，导向功能
（2）对员工的功能：保障功能，激励功能，社会信号功能
（3）对社会的功能：对劳动力资源的再配置，影响择业愿望和就业流向 3．薪酬管理分为薪酬体系设计和薪酬日常管理。
薪酬体系设计分为薪酬水平设计，薪酬结构设计，薪酬构成设计；薪酬日常管理分为薪酬预算，薪酬支付，薪酬调整。
4．工资总额 = 计时工资 + 计件工资 + 奖金 + 津贴和补贴 + 加班工资 + 特殊情况支付的工资
5．日常薪酬管理工作：（1）开展薪酬市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析报告；（2）制订年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析；（3）深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调查；（4）对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况；（5）根据企业薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员工的薪酬进行必要调整
6．薪酬调查的种类
（1）从企业薪酬调查的方式分为正式薪酬调查和非正式市场调查
（2）从调查的组织者来看，正式调查又可分为：商业性薪酬调查、专业性薪酬调查、政府薪酬调查
（3）从主持薪酬调查的主体来看（本项比上项更加明晰），薪酬调查可分为：政府调查、行业调查、专业协会调查、企业联合会调查、咨询公司调查、公司企业自行组织调查
（4）从薪酬调查的具体内容和对象，薪酬调查可分为：薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查
7．市场薪酬调查的作用：（1）为企业调整员工薪酬水平提供依据；（2）为企业调整员工薪酬制度奠定基础；（3）有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势；（4）有利于控制劳动力成本，增强企业竞
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争力
8．薪酬市场调查报告的内容
（1）薪酬调查概述：调查背景、调查对象的资料、调查开展的具体过程、调查方法、调查样本的描述、调查的职位（岗位）描述
（2）薪酬数据统计资料：薪酬数据的汇总表格、结构图、趋势度，主要通过最低、最高、频率、中位数、均值、众数描述
9．外部薪酬调查数据的来源：政府部门的薪酬调查数据，咨询公司或人力资源网站公布的数据 10．使用外部调查数据应注意的问题：薪酬报告不是万能的，只是参考；对应职责而不是只为进行数据比较；科学看待数据结果
11．薪酬水平的市场定位：（1）依据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位；（2）依据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位；（3）依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位 12．薪酬调查的目的：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整 13．薪酬调查的范围
（1）确定调查的企业：同行业中同类型的其他企业；其他行业中有相似相近工作岗位的企业；与本企业雇用同一类劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业
（2）确定调查的岗位：遵循可比性原则，调查者必须掌握最新的岗位说明书。
（3）确定需要调查的薪酬信息：与员工基本工资相关的信息；与支付年度和其他奖金相关的信息；股票期权或影子股票计划等长期激励计划；与企业各种福利计划相关的信息；与薪酬政策诸方面有关的信息
（4）确定调查的时间段：明确收集的薪酬数据的开始和截止时间。
14．常用的薪酬调查方式：企业之间相互调查，委托中介机构进行调查，采集社会公开信息，调查问卷（其实是一种手段）
15．薪酬调查数据常用的统计方法：数据排列法，频率分析法，趋中趋势分析（简单分析法、加权平均法、中位数法），离散分析（百分位法、四分位法），回归分析法，图表分析法 16．薪酬市场调查的主要方法：问卷调查法，面谈调查法，文献收集法，电话调查法 17．文献收集法的优缺点
（1）优点：节省时间、人力和物力
（2）缺点：已形成的调查结果可能针对性不强，信息过时 18．薪酬调查设计表格的具体要求P420，12条 第二单元 薪酬满意度调查
1．薪酬满意度的内容：对薪酬水平的满意度，对薪酬结构、比例的满意度，对薪酬差距的满意度，对薪酬决定因素的满意度，对薪酬调整的满意度，对薪酬发放方式的满意度，对工作本身（自主权、成就感、工作机会等）的满意度，对工作环境（管理制度、工作时间、办公设施等）的满意度
2．影响员工薪酬满意度的因素：薪酬管理政策，员工对薪酬的期望值，薪酬制度的公平性（外部公平，内部公平），边际效应规律，员工职业生涯的阶段 3．薪酬满意度调查的程序
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（1）确定调查对象：企业内部所有员工 （2）确定调查方式：发放调查表
（3）确定调查内容：员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等的满意度；员工对工作本身、工作环境等非财务酬赏的满意度
第三单元 岗位分类与分级
1．岗位分级的最终结果：是将企事业单位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系之中
2．横向分类：职系和职组。按照岗位的工作性质和特点对岗位进行的分类
纵向分类：岗级和岗等。按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度和环境指标对岗位进行的分类
3．职系、职组、职门，岗级、岗等
（1）职系：职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。
（2）职组：职组是由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。 （3）职门：职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合。
（4）岗级：岗级是岗位分类中最重要的概念。由在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。
（5）岗等：职岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入同一的岗等。
4．岗位分类与职业分类标准：岗位分类同企业单位以外的职业分类标准关系紧密；职业分类是采用一定的标准和方法，依据一定的分类原则，对从业人员所从事的各种专门化的职业所进行的全面、系统的划分；职业分类对企业中的岗位分类起着指导和规范的作用，企事业单位的岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。
5．岗位分级与岗位分类：岗位分类适用于国家各级政府及其职能部门，岗位分级适用于实行岗位分类法以外的各种企事业单位；岗位分类是一种人事制度，一般由国家专门的组织机构负责制定，具有强制性；岗位分级各个单位可根据自己的实际情况具体组织实施，实施范围只局限于本企业，不具有强制性。两者实施难度不同。岗位分类体系的形成更复杂，所需时间更长。
6．岗位分级与品位分类的区别：（1）分类标准不同。岗位分类以事为标准，事在人先，以事择人；品位分类以人为标准，人在事先，以人择事。（2）分类依据不同。岗位分类是根据工作或岗位的性质，对事不对人；品位分类是对人员各项情况的分析，对人不对事。（3）适用范围不同。岗位分类适用于工作量容易量化的岗位；品位分类适用于工作内容经常变化、工作效果不易量化的岗位或工作。
7．岗位分类的基本功能：岗位分类为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯；实行岗位分类，为企业合理的定编定岗员工工作提供了依据
8．岗位分类的基本要求：根据系统性原则，按照岗位的业务性质对岗位进行横向归类；岗位分类的结构要合理；岗位分类的依据，是客观存在的“事”；岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别；岗位分类一般是静态分类
9．岗位分类的缺陷：岗位分类的适用范围相对较窄；岗位分类结构的严密性给企业人力资源管
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理活动带来诸多不便；岗位分类的工作需要投入一定的人力和财力，程序较为复杂，需要有专家参与
10．岗位横向分类的原则：单一原则，程度原则，时间原则，选择原则
11．岗位横向分类的依据：《国家标准职业分类》，《美国职业标准分类》，《加拿大职业分类词典》，《中国国家标准：职业分类与代码》，《中国职业分类大典》
12．岗位横向分类的要求：（1）岗位分类的层次宜少不宜多，一般应控制在两个层次以下；（2）直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与写作的性质和特点来确定；而管理人员岗位分类则应以它们具体的职能来划分；（3）大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，应以实用为第一原则，不宜讲类别划分得过细。
13．岗位分类的主要步骤：（1）岗位的横向分类；（2）岗位的纵向分级；（3）根据岗位分类的结果，制定各岗位的岗位规范即岗位说明书；（4）建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。
14．岗位横向分类的步骤：（1）将企事业单位内的全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门；（2）将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组；（3）将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。
15．岗位横向分类的方法：按照岗位承担着者的性质和特点，对岗位进行横向的区分；按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分
16．岗位纵向分级的步骤：将按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级；统一岗等。 17．生产性岗位纵向分级的方法：多数企业分类大多采用点数法对生产岗位进行纵向分级。 18．点数法实施步骤：（1）选择岗位评价要素；（2）建立岗位要素指标评价标准表；（3）按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级；（4）根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等：经验判断法，基本点数换算法，交叉岗位换算法
19．管理性岗位纵向分级的方法：（1）精简企业组织结构，加强定编、定岗、定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进；（2）对管理岗位进行科学的横向分类；（3）为了有效的完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目（一般为1.4-2.6倍）；（4）在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗位之间的对应关系。
20．生产与管理岗位统一岗等需要考虑因素：（1）要充分考虑岗位工作任务难易程度；（2）要考虑对员工行为激励的程度。岗位晋升时间的长短与晋升机会的多少，对员工的工作积极性有很大的影响；（3）要体现企业员工工资管理的策略。岗等晋升，就意味着薪资的调整。 第二节 薪酬制度设计
第一单元 不同类型薪酬制度的设计
1．薪酬制度大体上通过薪酬等级表、薪酬标准表、技术（业务）等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定
2．薪酬制度中必须明确的内容：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定。
3．薪酬制度类型：岗位薪酬制，技能薪酬制，绩效薪酬制，其他薪酬制度
4．岗位薪酬制的特点：（1）根据岗位支付工资：有利于贯彻“同工同酬”的原则；（2）以岗
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位分析为基础；（3）客观性较强
5．岗位薪酬制的主要类型：岗位等级工资制，岗位薪点工资制 （1）岗位等级工资制分为一岗一薪制和一岗多薪制
一岗一薪制特点：岗位内没有工资等级，员工上岗采取“试用期”或“熟练期”的办法，期满考核合格，就可以按照工资标准获得工资收入。
一岗多薪制特点：在一个岗位内设置几个工资标准以反映岗位内部员工之间的劳动差别的岗位工资制度。
（2）岗位薪点工资制的特点：工资标准不是金额表示的，而是用薪点表示的。
6．薪点数是员工所在岗位薪点、员工个人表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和。
薪点值在确定时，可以分为基值和浮动值两部分，基值有企业效益确定，浮动值有部门的生产经营状况确定。
7．薪点工资制的优点：（1）岗位薪点工资制使工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相关，体现了效率优先的原则，符合市场取向的要求。（2）工资用薪点表示，比岗位工资制更容易做到将工资分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术、提高其素质和业绩水平，充分发挥工资的激励作用。（3）在薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或业绩来确定的，要求员工加强部门的团队合作，有利于提高团队的协作精神。 8．实行技能薪酬制的前提：明确对员工的技能要求。制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系。将工资计划与培训计划相结合。
9．技能薪酬的种类：技术薪酬（“蓝领”），能力薪酬（“白领”）
10．绩效薪酬制的特点：（1）注重个人绩效差异的评定。（2）关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员提供的。（3）反馈频率不是很高，通常是每年绩效考评阶段才会出现。而且反馈方向大部分是单方向的：从管理人员向下属员工反馈。
11．绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素，一是个人绩效评价等级；二是个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人实际工资与市场工资（或企业内部的平均工资水平）之间的比较比率。
12．绩效薪酬制的缺陷：（1）绩效工资制的基础缺乏公平性。（2）绩效工资过于强调个人的绩效。（3）如果员工认为绩效评价的方式方法不是很公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。
13．绩效薪酬的主要形式：计件工资制，佣金制（提成制） 14．管理人员的薪酬组成：基本工资，奖金和红利，福利与津贴
15．实施经营者年薪制应具备的条件：（1）健全的经营者人才市场，完善的竞争机制。（2）明确的经营者业绩考核指标体系。（3）健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。 16．年薪制的组成形式：基本工资加风险收入（不确定），年薪加年终奖金（确定）。
17．在确定年薪水平时，应注意的问题：（1）经营者年薪应数倍于企业员工的年平均工资。（2）年薪水平的确定既要照顾到员工的心里承受能力，又要能够吸引到企业需要的经营管理人才。（3）得到年薪的经营者不再享受企业员工的工资性收入与福利待遇。 18．团队分为平行团队、流程团队、项目团队。
19．团队工资的主要组成要素：基本工资，激励性工资，绩效认可奖励（企业对员工绩效的认
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