第一单元 无领导小组讨论的操作流程
1．评价中心技术主要包括无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。
2．无领导小组讨论：由一定数量的一组被评人(6～9人)，在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。
3．无领导小组讨论的类型：根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情境性讨论和情境性讨论；根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的小组讨论。
4．无领导小组讨论的优点：具有生动的人际互动效应；能在被评价者之间产生互动；讨论过程真实，易于客观评价；被评价者难以掩饰自己的特点；测评效率高。
5．无领导小组讨论的缺点：题目的质量影响测评的质量；对评价者和测评标准的要求较高；应聘者表现易受同组其他成员影响；被评价者的行为仍然有伪装的可能性
6．无领导小组的前期准备：编制讨论题目，设计评分表，编制计时表，对考官的培训，选定场地，确定讨论小组
7．具体实施阶段：宣读指导语，讨论阶段（观察要点包括发言内容、发言的形式和特点、发言的影响）
8．评价与总结：参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感。 第二单元 无领导小组讨论的题目设计
1．无领导小组讨论一般取决于以下两个主要因素：评价者的知识和经验，被评价者暴露的外在行为的范围
2．题目的类型：开放式问题，两难式问题，排序选择型问题，资源争夺型题目，实际操作型题目
3．设计题目的原则：联系工作内容、难度适中、具有一定的冲突性。 4．无领导小组讨论题目的设计一般流程：
（1）选择题目类型：开放式问题和实际操作型问题很少在企业招聘中用到。甄选企业中高层管理人员时一般用选择排序型和资源争夺型问题 （2）编写初稿：团队合作，广泛收集资料 （3）调查可用性
（4）向专家咨询：专家的人选一般是心理学家或者测评专家，还可以是企业的部门主管。主要咨询的内容：题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力；如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡；题目是否需要继续修改、完善
（5）试测：选取的试测对象可以是该部门层次较低的在职员工。着重观测：题目的难度，平衡性
（6）反馈、修改、完善：参与者的意见，评分者的意见，统计分析的结果 第五节 企业人力资源的优化配置
1．劳动活动的分类：工艺性劳动（直接改变劳动对象的劳动活动）、辅助性劳动（为了保证工艺性劳动正常进行而从事的劳动活动）、技术和管理性劳动（从事产品设计、研发、组织、经营、统计、计量、检验、信息等以脑力劳动为主的活动）
2．企业人力资源按配置方式：空间优化配置，时间优化配置；按配置性质：数量配置，质量配置；按配置成分：总量配置，结构配置；按配置范围：个体配置，整体配置
3．企业员工个体素质的构成：年龄，性别（衡量身体发育的三大指标：身高，体重，胸围），
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体质（体格，体力，感觉力和知觉力），性格（基本特征：对现实的态度，意志特征，情绪特征，理智特征；四种气质类型：急躁型，活泼型，稳重型，胶滞型），智力，品德
4．企业人力资源结构的合理化：年龄结构合理化，性别结构合理化，知识结构合理化，专业结构合理化，生理心理素质结构合理化 5．企业各类人员比例关系的分析： （1）生产人员与非生产人员比例的关系
（2）生产人员内部的各种比例关系：基本工与辅助工，各工种、岗位之间，不同专业技能水平员工
（3）企业男女两性员工的比例关系
（4）技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系：技术与管理人员在企业全员中的比例关系，技术人员内部各专业人员的比例关系，管理人员内部的比例关系
（5）其他的比例关系：企业中青年、老年员工的比例关系，从事后勤保证的服务人员与企业全员的比例关系
6．人力资源个体与整体配置的方法
（1）劳动定额配置法：工时定额，产量定额，看管定额，服务定额
（2）企业定员配置法：按劳动效率定员法，按设备定员法，按岗位定员法（设备岗位定员，工作岗位定员），按比例定员法 （3）岗位分析配置法 7．生产率指标的分类
（1）按构成不同：单要素生产率，多要素生产率，全要素生产率
（2）按实际投入资源不同：劳动生产率，资本生产率，设备生产率，材料生产率，能源生产率，直接劳动生产率，间接劳动生产率
（3）按对比的基础不同：静态生产率，动态生产率 8．劳动生产率的分类
（1）按成果表现形式：实物劳产率，产值劳产率（总产值劳产率和净产值劳产率） （2）按时间单位不同：工时劳产率，工日劳产率，月劳产率，年劳产率 （3）按员工范围不同：生产工人劳产率，全员劳产率 9．劳动生产率指标可采用正指标和逆指标两种表示方法
（1）产量表示法：劳产率=实际产品产量/实际消耗的劳动时间 （2）时间表示法：劳产率=实际消耗的劳动时间/实际产品产品 （3）劳动生产率的高低与产品数量或产值成正比，与劳动消耗量成反比
企业人力资源管理师
（二级） 考点预测班 233网校：王鑫鑫 第三章 培训与开发
第一节 企业培训计划设计与实施 第一单元 企业员工培训规划的设计 1．培训规划按内容划分
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（1）员工培训开发的战略规划：战略导向的全局性培训规划
主要作用：对企业员工培训开发总方向、总目标和总任务做出科学界定，决定企业采用何种有效的培训策略，朝着什么样的方向发展
（2）员工培训开发管理规划：为实现整体培训规划而制定的支持性规划，是联系整体培训规划和部门培训规划的关键
主要作用：在明确“谁最需要培训，培训什么”的基础上，决定企业采用什么样的方式方法，通过哪些有效的管理手段和途径切实保证员工培训开发的质量。
2．按规划期限划分：长期培训规划（3-5年以上）、中期培训规划（1-3年）、短期培训规划（1年内的季度或月度培训计划）
按规划对象划分：管理人员、技术人员、技能操作人员的规划，一般人员，中、高层级人员的培训开发规划
3．培训规划的主要内容：培训目的，培训目标（目的的具体化、数量化、指标化、标准化），培训对象和内容，培训范围（个人、基层、部门、企业）、培训规模、培训时间（时长、时间）、培训地点、培训费用（直接培训成本：教师费用、学员交通食宿费，教室设备租赁用、教材印制费、其他；间接培训成本：项目设计费、项目管理费、培训对象受训间工资福利、项目评估费）、培训方法（集中或分散，在职或离岗）、培训教师、计划实施
4．制定培训规划的要求：系统性、标准化、有效性（可靠性、针对性、相关性、高效性）、普遍性
5．企业员工培训需求分析：企业战略分析，组织分析，任务分析，人员分析，员工职业生涯分析
（1）企业战略分析：三种基本竞争战略对培训需求的影响（P216，表3-1）
（2）组织分析：工作分析、责任分析、任职条件分析、督导与组织关系分析、组织文化分析 （3）任务分析：a.根据组织的经营目标和部门职责选择有代表性的工作岗位；b.根据该工作岗位的说明书列出初步的任务及完成这些任务所需要的知识、技能和能力清单；c.工作任务和所需技能的确认；d.为该工作岗位制定针对培训需要分析的任务分析表，包括已经量化的指标 （4）人员分析：确定培训人员，明确员工差距，确定培训内容
6．企业员工培训的目标层次：可以达到的（最佳效果），应该达到的（效果非常好），必须达到的（基本要求）
7．目标的可行性检查：准确定位，具体明确可量化，能够合理分解，有相应的时间限制 8．订立培训目标的步骤：（1）在项目实际工作开始前，为培训提出明确的目标；（2）在培训需求调查中，要区分参陪人员需求的主次；（3）检查培训目标的可行性；（4）设计目标层次（知识培训、技能培训、管理培训、观念培训）
9．员工培训规划设计的基本程序：（1）明确培训规划的目的；（2）获取培训规划的信息；（3）培训规划的研讨与修正；（4）把握培训规划设计的关键点（信念、远景、任务、目标、策略）；（5）撰写培训规划方案（规划背景说明，规划概况说明，制定规划的工作过程说明，规划信息的陈述和分析，规划目的与预期成效，培训规划实施工作安排与建议）
10．制定培训规划应注意问题：（1）制定培训的总体目标；（2）确定具体项目的子目标；（3）分配培训资源；（4）进行综合平衡
11．总体目标制定的主要依据：企业的总体战略目标、企业人力资源的总体规划、企业培训需
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求分析。
12．四方面综合平衡：培训投资与人力资源规划，企业正常生产与培训项目之间，员工培训需求与师资来源之间，员工培训与个人职业生涯规划之间。 第二单元 企业年度培训计划的设计
1．年度培训计划的五大模块：封面模块，目录模块，计划概要模块，主要计划模块，附录模块 2．年度培训计划的基本内容：培训目标（端正员工态度、更新员工知识、提高员工技能），培训时间和地点，培训内容和课程，培训负责人与培训师，培训对象，培训教材及相关工具，培训形式与培训方法，培训预算
3．年度培训计划设计的基本程序：准备阶段，培训调查与分析研究，年度培训计划的制订，年度培训计划的审批以及开展
4．年度培训计划设计的主要步骤：培训需求的诊断分析，确定培训对象，确定培训目标，根据岗位特征确定培训项目与内容，确定培训方式和方法，做好培训经费预算与控制，预设培训评估项目和工具，年度培训计划的确定方式
（1）确定培训对象：分析员工状况、明确员工差距、筛选培训对象
（2）选择培训对象的判断依据：有主动接受培训意愿的人，培训内容与受训者的工作有直接的关系，受训者回到工作岗位能马上应用学到的技能，受训者满足接受培训的必备条件并需要所教授的技能，受训者基本上能完成学习目标，通过培训能提高工作效率受训者回到工作岗位上能把损失的时间补回来并作出更大贡献
（3）培训的方式：职内培训（工作轮换，工作教导，工作见习，工作指派）、职外培训、自我开发
（4）制定培训预算的程序：确定培训计划方案以及经费预算情况，确定年度培训计划，分配培训预算，估算部门培训费用，调整部门培训预算方案，确定培训项目、审批培训预算方案 第三单元 企业员工培训计划的实施 1．人力资源部门的培训管理职责：
（1）培训的组织管理：中心任务是组织协调组成培训体系的其他部门或岗位，共同完成企业在岗培训工作，满足人力资源配置需要
（2）培训的需求管理：培训需求的分析，培训需求的确认
（3）培训的行政管理：场所的确定和布置，培训设备和器材的准备，培训资料的购买、印刷和装订，交通保障，食宿安排，休息场所的保障
（4）培训的资源管理：培训师，培训教材的选用、编写
2．培训计划的实施与管理控制：明确实施培训计划的基本思路，确立培训计划的监督检查指标，计划实施全过程的评估与管控
3．实施培训计划管理的配套措施：企业全员培训文化的培育，企业全员培训环境的营造，企业培训师资队伍的建设，企业培训课程的开发与管理，企业员工培训成果的跟进，全员员工培训档案的管理，员工培训激励机制的确立
（1）营造企业文化促进培训活动的措施：培训工作要与组织目标和组织战略相结合，培训被视为组织发展和个人发展的有效途径，参培者在选择培训内容、形式、时间、地点方面有很高的自由度，培训资源社会化，通过培训使组织文化得以更好的发展
（2）企业培训外部环境：政治、文化、教育环境、制度设计、组织环境等
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企业培训内部环境：培训场所、设备、培训者、学员的观念等，内部环境分为硬环境和软环境 硬环境：培训场所、设施、视听设备等方面的条件和状况
软环境：培训者的培训观念、行为方式、对学员的态度、培训方法、教学气氛等
（3）选择培训教师的原则与标准：具备培训内容方面的专业知识，对培训内容所涉及的方面应有实际工作经验，具有培训授课技巧，能够熟练运营培训中所需要的培训教材与工具，具有良好的交流和沟通能力，具有引导学员自我学习的能力，能够在课堂上发现问题并解决问题，积累与培训内容有关的案例与资料，掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题，拥有培训热情与教学愿望 （4）培训课程特征：服务性、经营性、实践性、针对性、经验性、功利性、时效性 （5）培训本质属性：既是教育活动，又是生产行为
（6）培训课程的设置原则：符合现代社会、企业和员工的需求；符合成人学习者的认知规律；体现企业培训的基本目标：进行人力资源开发，提升员工素质，实现员工与企业的共同发展 （7）培训激励机制三不准：不经培训不准就业，不经培训不准上岗转岗，不经培训不准评聘 第二节 培训课程设计与资源开发 第一单元 培训课程体系的开发与管理 1．不同企业发展阶段采取不同的培训内容
（1）创业初期：应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。
（2）发展期：应集中力量提高中层管理人员的管理能力，管理知识，管理观念和管理技能 （3）成熟期：推动企业中每一个员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来，从根本上提高企业的素质。
2．培训课程设计的基本原则：根本任务是符合企业和学员的需求；基本要求是体现成人的认知规律；主要依据是现代系统理论的基本原理
3．培训课程的要素：课程目标，课程内容，课程教材，教学模式，教学策略，课程评价，教学组织，课程时问，课程空间，培训教师，学员。
4．课程教学计划的内容：教学目标，课程设置，教学形式，教学环节，时间安排
5．培训课程需求度调查的层次：组织调查（职务需求的分析）、任务调查（课程的内容应该是什么）、个体调查（员工需要什么内容的课程）
6．培训课程需求度调查的要求：企业整体的课程建设需要与员工个人学习发展需求结合；企业长期需要与现实需求结合；定性分析与定量分析结合
7．培训课程目标的三个领域：由知识掌握、理解和智力发展诸目标组成的认知领域，由兴趣、态度、价值观和正确判断力、适应性发展目标组成的情感领域，由各种技能和运动技能目标组成的精神运动领域
8．培训课程性质与任务层次：
（1）知识培训-知识更新：解决“知”的问题 （2）技能培训-能力补充：解决“会”的问题 （3）思维培训-思维变革：解决“创”的问题 （4）观念培训-观念转变：解决“适”的问题 （5）心理培训-潜能开发：解决“悟”的问题
9．培训课程系列的编排：新员工培训，生产人员培训，新产品开发人员培训，管理人员培训，其他业务人员培训
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