的核心竞争力。 一个受雇于企业的员工，其个人的职业生涯可以分为职业探索阶段、立业发展阶段、职业中期阶段、职业后期阶段等四个阶段。对于某一位员工的职业生涯，这四个阶段的时间划分和持续期间会受到个人素质、组织制度和发展以及机会等偶然因素的影响。在职业生涯的不同时间，员工的职业需求以及员工对企业的价值会有很大的差异，能够激励员工的因素也将不同。 因此，职业生涯设计的实施中，必须考虑到员工的具体情况，了解员工个人的意愿，才能最终实现职业生涯设计的工作目标。
2.2.3 激励措施的分析和比较
企业的激励体系是各种激励措施有机组合的体系。各种激励措施对不同对象的作用不同，企业内部和外部的条件和环境也将影响企业的激励措施的使用。
对于企业中不同级别的员工，激励措施的影响有很大的差别。一般地，级别越高的员工对满足基本生活需求的激励措施越不感兴趣，而高风险高回报的激励措施的激励作用则很强；而对于级别较低的员工，不愿意承担过多的风险，则对于那些提供了生活保障、安全性较高、有利于职业发展的激励措施比较感兴趣。
公司的发展将经历起步期、成长期、成熟期和衰退期等几个阶段。一般来说，处于初始阶段的公司，薪酬比较简单，以个人为基础，随机性较强，基本工资不高，更乐意使用奖金等激励作用强的薪酬措施；而处于成熟阶段的公司，薪酬政策就复杂得多，基本工资一般是以职位为基础的定性薪酬。
2.2.4 对特殊人员的激励
1. 对中高层管理人员的激励
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长期以来，我国高层经营管理人员报酬水平同它们作出的贡献以及企 业得到的效益相比，明显偏低。它们的收入与它们付出的劳动、承担的责任、风险不相匹配。有关统计资料显示，2000-2003 年我国最发达的城市—上海的高级经理人的年度平均报酬仅为香港高级经理人的29.1%;为新加坡的41.9％。
由于受传统计划经济体制的长期影响，我国报酬激励标准失衡。没有 形成与经营者对出资者的贡献相联系的报酬制度，从而严重挫伤了经营者的积极性。经营者报酬不但起不到激励作用，反而导致大量的人才的流失以及“逆向选择，寻求补偿”的现象。这些都影响到企业的经营状况和企业的竞争力。因此，合理确定经营者报酬成为当今管理报酬激励研究的重点。因为管理人员在决定个人和团队的利益中所起的作用，我国的多数企业为其中高层管理人员提供某种形式的红利或奖金。对企业中高层管理人员的激励主要是短期激励和长期激励计划。 （1） 短期激励
1）短期激励的基本问题
在实施短期激励计划时，要考虑 3 个基本问题：资格条件、基金规模 的确定和个人奖励额。资格条件通常可用以下 3 种方法之一来确定：第 1 种方法是关键职位。这需要对职位进行逐个评价以确定关键职位，这些职位对企业利益的影响是可以测算的；第 2 种方法是通过设定薪资水平阈值来确定资格条件，任何收入超过这个阈值的员工都当然有资格参加短期激励计划；第 3 种方法是可以通过工资等来确定资格条件。它规定所有在某一工资等级或其上的员工都具备加入短期激励计划的资格。
2）支付数额
支付数额可以通过几种办法予以解决。有些公司采用非扣除法，即 抽取固定比例（公司净收益）作为短期激励基金。有些公司则使用扣除法，这种办法一是基于这样的假设：企业只有在其净盈利达到一定水平以后才会建立短期激励基金。
实际操作中，红利应该占利润的比例并没有一成不变和永远可靠的原 则，有些企业甚至没有设立分红基金的制度。一种可能方案是预留最低限
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度数量的利润，譬如说是 l0%，可以保证持股人的投资，然后在此项扣除的基础上，将公司税前营业利润的 20%作为分红基金。
3）个人奖励的确定
一般的做法是制定每个具备资格的职位的红利标准，然后再依据实 际绩效上调或下调其红利，实际所获红利最多可以是标准红利的两倍。为此，要制定每个管理人员的绩效标准。并对其所获红利额进行初步估算，要对短期激励基金的开支总额进行估算并同可用的红利基金进行比较。如果必要的话，再调整个人的奖金估算额。 管理人员根据个人绩效、公司绩效，还是二者的混合形式接受红利，正是利润分享计划和真正的个人奖励红利计划之间的区别。在利润分享计划中，每个人都根据公司的经营状况获得红利，而不论个人的实际业绩水平如何。在真正的个人激励计划中，则是依据管理人员的个人业绩确定其所获红利的数量。 需要注意，红利的确定并不存在一成不变和永远可靠的原则，高层管理人员的红利通常与公司的整体状况挂钩。前提是公司状况可以反映个人绩效。但如果公司利润是测量某位管理人员贡献的精确指标，依据个人绩效来确定红利就更为合理。 有一种简单的方法叫二分奖励法。这种方法是把红利分为两部分，管理人员实际得到的是两种形式的红利：一种是以个人业绩为依据；另一种则以组织的整体绩效为依据。这个方法的一个缺点是：对于绩效平庸的管理人员来说，因为至少可以获得第二种以组织的整体绩效为依据的红利。 （2）长期激励
企业为了长期发展和繁荣，通过激励和奖励，使高层管理人员在决策 时更注重长期观念，这是长期激励的目标之一。另一个目标是，在企业长期成功发展的基础上，通过为高层管理人员提供积累财富（如公司股票）的机会鼓励他门与企业共同奋斗。长期激励或资本积累方案（Capital Accumulation Programs）通常只用于高层管理人员，它通常有以下形式：股票期权、股票增值计划、绩效达成计划、内部股票计划和股票面值计划。
1)股票期权
股票期权（Stock Option）通常是指给予管理人员按某一事先确定的固定价格购买公司股票的选择权。如果股票价格上涨，个人行使期权，按
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固定价格买进股票，并获得利润。相反，股票价格下跌，就是股票期权“贴水”，管理人员就不购买股票。该计划的目的在于激励高层管理人员努力工作，增加公司利润，从而提高公司股票的价格。
2)股票增值计划
股票增值计划通常同股票期权计划一起使用，这种计划使管理人员有权放弃股票期权而从公司获得一笔等同于自赠与期权之日起股票价格的增值额。
3)绩效达成计划
绩效达成计划通常是根据预先制定的财务目标（如每股股票的收益或股息的增长额）的达成情况，确定高层管理人员应得的股票份额。
4)内部股票计划
内部股票计划通常无偿地把股票分发给高层管理人员，但需要依据内部股票法规对其进行限制。
5)股票面值计划
股票面值计划是指允许中层管理人员以目前的股票面值（这个面值通过对公司资产的评估确定）购买股票，高层管理人员可以获得自有股票的股息，随着公司的发展，他们所持股票的面值可能会随之增长。
(3)年薪制
年薪制是以年度为单位决定工资薪金的制度，经营者年薪制是指企业 以年度为单位，根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其工资收入的工资分配制度。
1992年6月，上海市政府选择上海英雄金笔厂、上海油墨厂和上海纸箱厂等三家企业作为经营者年薪制试点单位，将经营者年薪确定为1万至2万元，到1993年己扩大到16家。1994年，劳动部制定了《企业经营者年薪制试行办法》。1994年9月，深圳市颁布《企业董事长、总经理年薪制试点办法》，随后四川、江苏、北京、河南、辽宁等省市也开始进行年薪制的试点。1997年3月原劳动部在印发的《关于“九五”时期企业工资工作的主要目标和政策措施》中，明确提出要在具备条件的国有企业中积极稳妥地推行年薪制。据统计，到1997年，全国实行年薪制试点的企业己达上万家。
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中国企业家调查系统调查约有60.4%的企业经营者愿意实行年薪制，明确表示不愿意的只占6.1%,1998年，该系统调查的全部总样本中，实行年薪制的企业经营者己经达到17.5%，其中，国有企业、集体企业、私营企业比例分别为15.2%, 20.2%和40.4%。
如何建立合理的年薪制模式由此成为了一个被普遍关注的问题。管理学中有这样的描述“想得到什么，就考核什么”可以说，有些企业的管理水平低下，经济效益不好，并不仅仅是经营者素质低下、能力欠缺造成的，更多情况下是企业业绩考核理念导致企业管理行为低效。因此，低效的激励考核必然带来低效的管理，企业就必然出问题。作为企业的出资人，股东最关心的莫过于利润，因为利润意味着投入的资本经过一段时间的再投资所产生的效益。由委托代理理论可以知道，现实中的代理人（经营者）并不一定会为委托人（股东）的利益服务，甚至有可能会以牺牲委托人的利益为代价来谋取私利。导致这种利益偏离和冲突的关键性因素之一被认为是委托人的利益同代理人利益之间缺乏关联性。因此，为了监督规范代理人的行为，就必然产生代理成本。为了降低由委托代理关系产生的这些成本，从委托人方面看，最关键的问题是在于如何建立完善的代理人激励约束机制，使代理人的利益同委托人的利益相一致，使二者“心往一处想，劲往一处使”。
所以，最合理的是建立基于利润分享计划，基于业绩指标考核的年薪 制。这样的年薪制是指将企业经营者的年度报酬分为两部分：基薪和绩效年薪。基薪是维持经营者的基本生活及社交需要而发放的报酬，一般按月发放。绩效年薪是根据企业年度利润指标完成程度，确定发放数额。为保证利润真实性，利润指标一般采用有现金流的经营性税后利润。即当净现金流入大于税后利润时，以税后利润为准；当净现金流入小于税后利润时，以净现金流入为准。
对于完成利润考核的情况，给予经营者最基本的奖励。对于超额部分， 视超额的数量多少给予不同档的利润分享比例，总体原则是超额越多，分享比例越大。同时，年度利润分享计划也可同任期绩效考核（长期激励）相结合，在年度考核之后，一次发放绩效年薪的一定比例，其余比例作为
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