长期激励部分。待经营者任期结束时，予以任期考核，考核优秀者，给予全部兑现，并给予相应股权、期权激励。
市场经济的竞争在根本上是企业的竞争，而企业的竞争在一定程度上 是企业管理者之间的竞争。现代企业中，如何建立有效的年薪激励机制调动企业经营者的积极性，是企业改革发展中的一个重要问题。
2.对基础工作人员,专业人员的激励 （1）绩效工资
所谓绩效工资（Merit Pay）是依据员工个人绩效而增发的奖励性工资， 也称为绩效加薪。它与红利的不同之处在于：它是一种连续的增加额，而红利则只是对某段时间工作的奖励。 传统的绩效工资制的特点是：对员工绩效增加认可的形式通常是在每年规定的时间内提高基本薪资（或加薪），而绩效加薪的依据通常只是个人绩效（公司利润的总体水平可能影响绩效加薪基金的规模）。企业通过制定绩效工资以奖励其员工。 现在，企业更多地使用绩效工资制的两种改进形式：一种方法是每年一次结清绩效工资的加薪总额；另一种方法则是把绩效工资同个人和组织的绩效相挂钩。
加薪总额一次结清的方式得以使应付薪金额的增长速度明显放慢。这 种方法也有助于控制福利成本，因为福利水平通常与员工当前的基本工资相联系。同传统的绩效加薪制相比，绩效加薪总额一次结清的做法具有更显著的激励作用。
实施此方法时需考虑：a企业如果准备放弃通常会导致底薪增加的 绩效加薪制，首先应消除底薪任何实际上的不公平，也就是说，低绩效员工的薪资不能总是高于高绩效员工的薪资，这一点最重要。b绩效加薪的时间选择会变得更重要，因为必须考虑加薪总额对公司现金收支状况的影响。
另一种改进方案是根据个人和公司的绩效支付总额一次结清的绩效工 资。公司的绩效可能以扣除工资成本后的回报率或销售率来衡量。公司绩效也可以用员工绩效（通过绩效评定）来表示。这样，对于绩效显著的员工来说，即使公司的绩效一般仍可以得到总额一次结清的绩效工资。对于绩效低于可接受标准的员工，即使在公司绩效显著的年份也不会得到任何
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加薪。
这种方法的优点是：它迫使员工关注获利能力、提高生产效率之类的 组织目标。不足之处在于：它会降低奖励的激励价值，因为它削弱了员工个人绩效对报酬量的影响。 (2)专业技术人员激励
对多数专业技术人员来说，同其他员工相比，金钱的激励作用并不是 那么明显。部分原因是因为专业人员容易获得优厚的报酬，部分原因是因为他们渴望有出类拔萃的工作成果和被同事赞扬。
这并不是说专业技术人员不需要物质刺激。研究表明，最有效率的 与发展团体都有专业技术人员激励计划，其形式通常为红利。红利和薪资之间的比例关系通常比较稳定，换言之，红利在总收入中所占的比重较小。专业技术人员激励计划的运行周期一般在一年以上，通常认为这反映了设计、开发和营销新产品的时间周期较长。 然而，即使没有严格的激励制度，仍有许多非薪资因素促使专业技术人员做好他们的工作。这些因素包括提供良好的设备和帮助他们定期学习。
(3)特殊贡献奖励
特殊贡献奖是指由于员工为企业作出了特殊贡献，企业为了鼓励员工 这种行为而支付的奖金。组织奖励其特殊贡献人员的典型形式是现金即付的形式、支付股票的形式（如购股优先权或股票赠与），员工的其他奖励还包括获得旅游、研究基金,年休假，得到公众的赞扬等。
2.2.5 员工激励的技巧
1.报酬激励——学会花钱
报酬激励是一种物质激励手段。增加员工报酬可以采用多种方式：提薪、发奖金、改进员工福利水平或直接发给员工商品。应该注意，报酬激励的对象不同，激励措施的力度也不一样。同等水平的物质报酬，对收入低的员工刺激更为明显；收入较高的员工对微薄的报酬应激程度很弱。相
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对于奖金来说，提薪的激励效果要强一些，但提薪后，员工的应激性会减退，奖金则可以经常发挥作用。
2.荣誉激励——给人赞美
人人都有自尊心、荣誉感。马斯洛将荣誉、尊重的需要列为人类的第四层心理需要。荣誉激励就是给优秀员工以表彰、光荣称号、各种荣誉，以满足员工心理需求，达到激励的目的。荣誉激励成本低廉，但效果却很好。越是知识丰富、层次高的员工，对激励的应激程度越强。高明的管理者都不会漠视员工的荣誉感。
3.成就激励——利用天性
成就需要作为一种基本需求是许多动机行为的基础，人类天然地具备克服障碍，运用权力尽可能好、尽可能快地解决困难的倾向。有时候，任务本身就能激励员工，因为人的天性中，有一种征服欲，人们面对挑战，总能激发起斗志，焕发潜能，调动各种力量去争取胜利。胜利的标志就是完成任务，实现预定目标。 4.上进激励 ——点燃希望
上进激励是组织采取措施，满足员工的上进欲望，让员工觉得自己由于付出了某种努力而一直在进步，从而激励员工的士气，引起员工对未来的憧憬，由此焕发工作热情，努力为企业工作。大多数人总是希望能掌握更大的权力，指挥更多的人，拥有更高的地位、职称。企业人力资源管理部门应该充分重视员工的这种需要，用晋升、提级、培训等手段对员工进行激励，以达到企业的目的。
5.激励强化——善于重复
当某种行为受到的外界鼓励得到强化时，这种行为倾向于重复出现。也就是说当某种行为每出现一次，就受到一次鼓励时，这种行为便会重复下去。企业的管理者对企业组织所期望的员工行为应不断地予以激励，激励措施每隔一段应进行一定的调整，激励方式、激励内容和激励程度也应该有所变化，以防员工对激励措施麻木。对企业特别关心、特别鼓励的行为，应该强化激励行为，提高激励频度，引起员工的关注。
6.团体激励——驾驭集体
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企业内有许多亚组织，这些亚组织构成一个团体。利用团体之间的差异，采取措施，激发企业内团体之间的竞争，将会提高团体的工作绩效，如开展班组竞赛、车间、科室之间的集体竞赛。此外，企业中常常存在一些自发形成的小团体，这些小团体形成的基础是共同的兴趣、志愿、观念、地缘关系等。小团体的行为表现出很强的一致性，因而，将小团体的行为引向有利于实现组织目标的方向非常重要。
7.挫折激励——消除阻碍
挫折是个体从事有目的的活动时，在环境中遇到阻碍或干扰，致使其动机不能获得满足时的情绪状态。任何人在力求满足需要的活动过程中，都可能会遭遇挫折。企业的人力资源管理部门在进行激励活动时务必要看到挫折对一个人的影响，激励员工在挫折面前不低头，坚持正确的行为。
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3 对我国企业实行激励措施的建议及思考
3.1 我国企业对激励应用的不足之处
1.我国很多企业激励制度不健全且流于形式，对下属企业经营者的激励缺乏专业的激励设计和科学化的模型，而且已有的激励制度不成体系,无法得到贯彻实施。对下属企业的激励没有通过下属企业的董事会进行，而是暗箱操作，存在主观性强，激励效果难于体现的弊端。这是我国国有企业长期沿袭下来的一些不良管理体制导致的。
2.平均主义思想严重，一些企业虽有一套激励制度，但激励政策存在严重的大锅饭现象，在报酬设计上平均主义严重，没有拉开不同级别之间差距，缺乏内部公平性。或者是有的企业在各地区设有分支机构，却不能很好的限定各地区工作人员的工资差别。导致某地区报酬水平可能会缺乏市场竞争力，最终影响到员工的工作积极性。这种激励措施根本起不到任何激励作用,完全可以弃之不用。
3.缺乏中长期激励手段,虽然几乎所有企业都意识到了长期激励的重要性,也知道通过股权的认购方式去实现长期激励。但是,在具体运行时,由于经营问题可能会出现股价长期低于认股权行权价，因而基本上无法对经营者实行长期激励措施。对下属企业的经营者也缺乏长期激励手段。这主要还涉及到一个企业的经营状况，不单单是增强对激励措施的重视就可以解决的。
4.不能回避挫折激励的负面效应, 我国的企业相较于外国很多企业，很大的
一个区别就是在企业文化方面，我们更注重严格的管制与约束，而外国企业则更宽松，更容易采取正向激励鼓舞员工。比如我国的末位淘汰制的问题,在目前引入竞争
机制的初始阶段它是适当的，但末位淘汰在发挥其激励作用的同时，也会对被淘汰的职工，甚至留在岗位上的职工产生负面影响，使他们产生一种不安全感。而一些企业忽略了这方面的状况，对企业的长期发展不利。而一些企业正式只知道引入竞争制，淘汰制，却还没有与之相应的措施去回避着这做的负面效应。
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