《赢在执行与领导商数》
——培训学习记录整理总结
2004年10月12日上午8:40～12:00至
10月13日下午13:30～17:30
余世维博士主讲
第一部分：赢在执行
[前言]：
·“执行力是一个态度问题”，而不是“执行力是一个工具”。 ．
·执行力不是什么新观念，新概念，是旧学问，只是国人以前把执行力忘了，中国执行力不好，美国同样现在也正抓执行力，相反日本、德国是执行力最好国家、民族。 ·上课最重要是否有触动，有触动，只要一两句话就够了。 ．．
·19世纪中国甲午战争，20世纪八年抗日，21世纪呢？日本和中国每百年左右要打一次。预言2020年左右，台湾海峡是导火索，在黄海、辽东半岛。中国与日本最大的区别：国民性格、执行力不同。
·中国人一定要有民族危机感，当务之急2件事：一是科技，二是教育，对抗美、日就需要这2点。
·拿破仑语：“成功=努力+机会”。 ·什么是执行力？
（1）柳传志（联想总裁）：积极选拔合适的人到恰当的岗位上。 ．．．．
余先生：一个人，一个总经理用对一个人是件很不容易的事，一个人一生中用对2～3个人，企业就会成功。柳传志选对了一个接班人：杨元庆就够了（杨1964年生）
胡锦涛用对一个国务院总理温家宝，就成功了一半。一个人一生中只要选拔对几个“核心骨干力量，其构成的强大执行力足可以使企业成功一大半！” （2）杰克·韦尔奇语（通用电器总裁）
“机遇痛恨官僚主义”，“我们拒绝把资源浪费在行政体制上”。
余述：企业花每一笔钱都要问2个问题：是用在客户上吗？是用在人民上吗？这样才能把
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钱用在刀口（刃）上。
（3）马德克·戴尔语：“所谓执行力，公司员工在每个阶段都一丝不苟的在执行”。 ．．．．
余述：完美在于对（每一个）细节的坚持。
从上至下每一个环节都要一丝不苟的贯彻下去。 [正文]：
[主题一]：执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务。 ．．余释：管理者就是要把很复杂的问题用最简单的话表述传达给下属。 案例（1）：
平安保险董事长：马明哲
“强势进功”，企业核心竞争力就在于“执行力”
余述：什么是核心竞争力？
又例举了“必胜客”案例：从恬静到欢乐，坐享希腊美味，尽赏希腊赛事，全国统一订
餐电话：4008-123-123保证30分钟到家。
埋怨 埋怨 马明哲发现“怪圈现象”。高层 中层 员工（相互抱（埋）怨导致执行力
抱怨 抱怨 差） 总经理 100 副总经理 ○92 经 理 ○85 副经理 ○77 主 任 ○64 副主任 ○50 员 工 ○48 案例（2）：
伊利集团：郑俊怀
“好的执行力，必须有好的管理团队”。 ．．
叙述：日本明日维新和中国维新，只所以前者胜后者败，原因在于团队班子不同。
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a顾客观点：这个产品没有替代品。 b竞争者观点：这种能力别人无法模仿。 从上至下，偏差职位越高，执行力差距越大。 差距
领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力，中日近代战争胜负的关键是人，而不是武器，中国有原子弹，日本完全可以从美国借一、二枚，中国发到东京一枚原子弹，中国东北、北京也一样殃及，因此中国不到万不得已不能用原子弹，除此之外，中国与日本武器再也没什么不同。 什么叫以身作则？
从自己先做起，由上而下贯彻（敢当人家的领导，你就辛苦点，第一个来上班）。
案例（3）：
韩国三星集团：（董事长 李健熙）从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。 ．．．．．．分析：如何检查部属的执行力？——“科学唯美主义”。
李健熙“三星为什么需要售后服务？为什么三星就不能制造出不用售后服务的产品？”
“员工制造出不良的产品，也不会感到丢脸或生气。”（李健熙视察日本三星工厂的产品时讲）
1993年8月李健熙在三星集团启动变革：“从我开始——除了妻儿，一切换新”！ ．（余述：苏州市被列为中国科技最发达的城市，杭州被列为最发达的商贸城市！） [主题二]：国人对执行力的态度
▲对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。
（诸如“差不多/还可以/还行/马马虎虎”等这种不良习惯，体现了此点：对执行偏差的
认识，因此要发自内心的改掉这些不良习惯、言语及行为）
▲个性上不追求完美。——Chasing Perofection（追求完美）
（民国北京大学校长蔡元培“国人缺乏美学教育”，实际上我们现代企业管理者十分缺乏
“艺术修养”，也就是很难达到追求完美，因此，企业家必须加强艺术修养学习）。
▲在职责范围不会自己尽责处理一切问题。 （尼桑总经理卡罗斯（法国人）：营造紧张感） ．．．
叙述：中国长江以北普遍比较保守，长江以南普遍比较开放。
不如 港 不如 北京人（紧张） 不如 不如 深圳人（紧张） 石家庄人 上海人（紧张） 不如 日本人（紧张）澳台人（紧张）。中国人 。
余老师警言：“人不能没事干，没事干就懒散，就无紧张感”。
毛主席:“世界上怕就怕认真二字”——“竞争就怕认真二字”。“认真其实是一
个态度”。
▲对“要求标准”不能也不想坚持。 ．．．．．．
余述案例：善良的肯德基及可怕的麦当劳的成功对比，中国北京王府鸡和上海荣花鸡实例 ．．．．．．．．．．．．
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真正的原因：麦当劳对要求标准一丝不苟，仅其操作手册就达560页，要想学麦当劳，先到操
作厨房间去看看。
余述案例：中国民航实现连续安全飞行360万小时报道。
世界上法航、日航、德航等著名国际航空公司均要求的是每架飞机连续安全飞行≥
100万小时，而中国民航是560架飞机的之和。在飞机工业上有金属疲劳的工业循环。比如：2002年5月7日大连机场掉机事件，2004年8月首都机场一架小型飞机降落四轮胎爆裂（没按航机规定起降100次必须换轮胎的要求标准执行）。中国民航要想不发生空难，就要坚持要求标准，按标准严格执行，否则500万个小时就会要出事了。
[余老师总结]：对执行力的态度上述四个中，只要遇到一个就会出问题。 [主题三]：分析：如何检查部属的执行力 ▲谁是总指挥？是否被授权调度一切？ ．．．．．
讲述案例：美国的越战——越南胡志明、中国毛主席、苏联赫鲁晓夫、美国指挥官弗兰克斯将
军。美国发誓不再打“有限战争”——充分授权。
余老师：“有多少权力，可以调度多少资源”。
“作为一个总经理，不要经常和部下说：我一来就搞定了，不是部下比你差，比你不聪明，而是没你的权力。如果他像你一样的权力，不一定比你差。因此，一定要充分授权给总指挥。”
▲事前没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？ ．．．．．．．
讲述案例：江泽民在“三个代表”中将“党代表广大人民利益”列为第一个——高端愿望。 下边的人就不要讲了，而是将其解码成每个人应该做什么事，各级政府，各级领导．．
应该做什么事。如何解码：
第一步：既然党代表广大人民利益，——一个国家的人民应该是热爱党，忠于党；
而不是怕党（现实？出在哪儿，为什么？）
第二步：既然党代表广大人民利益，为什么一个干部一出动，前后一大堆护车，而
要让前边“三轮车”让开？
因此一定要搞清目标是什么？目标的第一步要干什么，第一步的第一步要干什么??一层层解码。
▲是否紧盯过程且随时调整？是否已经养成自动回报的习惯？ ．．．．．．讲述：汇报与回报区别：
汇总说明
汇报：甲 乙
要求事项
中国企业中，很多时候没能“回报”
的习惯，经常回报，一有偏差就马上纠正。否则“离圆心越远，越易第4页偏差，偏差越大”,共43页 。
汇报：甲 乙
报告结果
回报与紧盯：
上司
随时紧盯 即时回报（反馈） 下属
{感悟：在此之前，不要说紧盯和自动回报了，甚至我们还没搞清什么叫“汇报”，什么叫．．．．．．“回报”呢？三年半的达阳工作，做过四个部门的经理，给下属做过几次“汇报”，最多有的是“要求、批评”报告之类，哪有什么“汇总说明”——汇报给下属，有的只是“汇报”给总经理，常说的是向“张总汇报一下”。
三年来我经常要求部下“回复”和向我“汇报”（也错了），倘说“回复”还真是对的，但也很少遇到哪个部下即时回报我，有的也只是向我“汇报”。我自己呢，对自己上司总经理，做到了即时回报吗？有的也只是“汇报”，总经理要求过的事，时间久了，张总忘了，我也装着或说跟着忘了，不了了之。
再说“紧盯”，其实就一句话“想起来了或说问题严重，出了问题了，就马上去追问部下”，我自己作为下属，作为上司感觉都一样。
因此，自己必须学会：见到上司即时回报，同时又要紧盯部下的过程，及时纠正。 总结一句话：作为一个下属我们也没做到即时回报上司，作为一名上司，我们又没做到紧盯下司，真是不称职啊！}
▲是否在一定时段，对误失、疏忽、敷衍、损害进行了诚实地总结？ ．．．．．讲述：一个企业，一个公司有问题是每天注意总结。
中国政府各级年终总结会，总是成绩大于错误，总结来总结去，最后去吃饭。
余老师建议：开会时，不好听的话在前边讲，好听的话最后讲，甚至不讲。有什么问题有什么损失才需总结，没问题好事就不要总结了，最多在网上发布一下让大家看看即可。
“研究执行力就是要研究问题” ▲是否撤换错误的人选：
（中国的企业，在这个地方不行了到另一个地方，在这个部门不行了到另一个部门，在宝钢当总经理不行了，就到鞍钢当总裁??使这些人总有后路，却总无执行力。）
韩国的企业总裁一撤换就成老百姓。
麦当劳47年来首次亏损，新CEO立即被撤掉??）
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不断紧盯手下直到他见到你就回报