余老师：“任何企业只要强大，不是看其领导，而是看制度、文化”。 [主题四]执行力的三个核心——人员流程、战略流程、运营流程 讲述案例：华润集团总裁宁高宁（中国最有名企业领袖排行榜第13位）
“战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向和战术执行力都到位”。 ．．．讲述案例：台湾国民党执政的失败：党讲战略无可厚议，讲策略也是不错的，但天天研究战略
讲究策略，却无任何战术执行力，一个党到一百岁时，就好像痴呆了，苏联布尔什维克党，共产党也83岁了，一定要引以为戒，胡温正在力挽狂澜抓党建工作。 ——在企业里，天天空讲战略方向，没有战术执行力，什么也不行！
余：“做生意和学位一点关系都没有。正如博士是由doctors译来，原意是某一专业领域专术，
应叫专士。其实博士一点不博。” ▲企业目标要变成共识，才能执行。 ．．
讲述：做目标时把重要的部下统统叫来，要参与制订，发誓完成目标，形成共识。
案例：日本在开会进去时不签名（中国企业在开会时进去要签到），而是散会时才签名。签到是
中国发明的，表明“我来了”，其实开会时有的还打盹。日本在散会时签了名，表示“我发誓，我支持”——出去再有意见叫“叛徒”“马后炮”。大家是否注意到：日本、德国在开会时经常有拍桌子、大喊大叫、面红耳赤，而散会结束后却是一种声音。而我们一出会议室，牢骚意见马上一大堆。
余老师建议：（1）问题要放在桌面上（UP）讨论，不要在桌底下（down），不要在外面讨论。 ．．．．．． （2）战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻。 ．．．．讲述案例：上海申沃汽车集团总裁：胡茂元
公司文化“精英团队十执行细节”——打造精英团队，贯彻执行细节。开会要由下．．
而上，由外到内，可我们常常把事搞颠倒了：先由总经理发言→副总发言→经理→主任→??
▲打造精英团队： ．．
讲述：这句话是从法语译过来。不是头，也不是下，而是中间→中层，承上启下→精英。 全世界最重要的社会组成部分都是“中产阶级”，我们中国之所以没成为强国，就是没有照
顾好国家的精英“中产阶级”，香港回归祖国前，英国发了2万个护照给的都是香港精英：律师、建筑师、司法师、会计师、经济师、医师??八大师。我们文化大革命：农民和工人是可爱的，文人是麻烦的。
▲问题：从运营误区判断人员流程/战略流程/运营流程的优先顺序。
讲述：中国有个名词叫“国富民强”——其实这是错误的，应该叫“民富国强”
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什么叫战略？战略=做正确的事。 什么叫运营？运营=把事做正确 什么叫人员？人员=用正确的人。
*因为：（1）战略正确与运营正确只能由人员来保证。 ．．（2）战略一旦错误，运营越积极，创业陷入泥沼就越深。
如到车站打问路，如果你急赶火车，指路人给你指错了方向，你跑得越快，越赶不
上火车。
（感触：这就是我常说的，一旦不能和公司方向倡导主流保持一致，你实施能力越大，给公司造成的损失越大。也就是一旦战略方向错误，战术力越强，损失越大。在现实工作中，有时方向都找不到，感觉不到，因此，运营好坏也就无法评价，这大概是张总批评我们协调沟通差的一个很重要的原因吧！）
余老师讲述案例：国产手机的后院危机：
据资料统计中国手机库存有3000万部手机——国产手机又无核心技术，手机芯片核心
技术均依靠大量的进口，这么大的库存生产，不是“国产手机为外国芯片厂商创造商机”吗？
中国当务之急就是抓好2件事：科技和教育。 ．．．．
摩托罗拉能找到方向吗？——中国忘了心脏——手机芯片；美国瞄准了心脏（芯片）
忽视了“脸”（外壳），难怪摩托罗拉深深反省“拓荒的是我们，收获的却是别人”。 余老师建议：“学校多一点，科技高一点，哪怕楼低一点，路窄一点，吃的差一点，机场小一点
都没关系”。
（余老师多次建议并呼吁科技和教育两大问题，在后边还会提到）。
*所以通过上述对执行力的三个核心分析，其优先顺序是：人员→战略→运营。即用正确
的人→做正确的事→把事做正确。
▲分析国内企业存在问题：
讲述案例：《致加西亚的信》——摘自《自动自发》 原文译成：心甘情愿做一件事。
一个故事：别问加西亚是谁，只管把信送给他。
我们毛病：我们会问“加西亚是谁？/加西亚在哪里？/我怎么找到加西亚？/如果加西亚不
在??？/我没有车费??？/我什么时候出发？/问题是我们“问得太多，做得太少了。” ．．．．．．．．．
“执行力不是一个工具，而是态度” ．．
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《没有任何借口》中美国西点军校的四句常用名言：
“Yes，sir”，“No，sir”，“I Don’t know，sir”，“No excused，sir”。 西点军校的名言：
“合理的要求是训练，不合理的要求是磨练”。
*国内企业家在“人员流程”上的缺失： ．．．．
（a）不具备“挑选人才”的能力。 ．．．．（b）缺乏对人才的信任。 ．．
（c）不注重也不开发他们的价值（没有价值的也不拿掉）。 ．．余老师展开讲述：
（a）不具备“挑选人才”的能力。
记住：“不要常说：我看老李很顺眼”。一定应该问以下问题：老李对公司有没有用，对我
有无价值。
·挑选人才时一定要注意“专业能力和专业素养”，我们经常重视能力，忘了素养。 ．．．．．．．．．． 什么是素养？我像我这一行做事的样子，每行都有他做事的样子。 比如一名医生：穿衣整洁干净，具有同情心，耐心 比如搞化妆的：高雅、尊贵。 比如搞物流的：速度快，时间准。
讲述案例：上海浦南医院一名医生陪自己朋友一起同香港八位客人吃了一顿饭，朋友问香港客
人他朋友是干什么职业的，8位客人都没说对——一定是这位朋友没有做医生的专业素养。
外企在招聘时经常不管水笼头，有一个扫把等等，都是考核的“素养”。 ·用人要用对自已缺陷有帮助的人——互补。 ．．
用人不要用跟自己一模一样的人，用人要用跟自己不一样的人。 ． 为什么要互补？ ①共振现象 ．．
②搭配原则：你的缺点正好是他的优点，你的优点正好是他的缺点。你的弱项正好是他的强项，你的强项正好是他的弱项
血型图：
+ +
A B - -
+ ++
A型：自信，细心，谨慎。缺点：挑剔
B型：易笼络人，易接近。缺点：凡是对人和气 C型：黑脸，刚强，适合将军，元帅，打仗
AB型：变化大。因为 组合多，比例不同，就
会导致不同性恪。
比如：有2个子女，均为AB型，但一个女儿可能是30%A 70%B，
另一个儿子可能是第8页,共43页 70%A 30%B。
因此有人说AB型人聪明，其实不一定，只是变化大，易走极端，
有时是大好，有时大无懒。
O AB - --
结论：A型要找B型副手 B型要找O型副手
O型适合作A型参谋长 A型适合作O型的慕僚 举例：江泽民B型、朱镕基O型
（b）缺乏对人才的信任。
讲述：以人为本，“人本”→先有人后有本，如果连人都没了，就不用谈本了。
·中国是人治：讲究“用人不疑，疑人不用，”能人第一，制度第二；而现代企业讲究的是“用人要疑，疑人要用”。制度第一，能人第二。所以我们要反思。
·中国是一种清谈文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统；现代企业管理讲究“大道．．．．．．．．有术”——量化管理，强调认真第一，聪明第二。 ．．
·中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后；现代企业是一种利益文化，．．．．．．．．．．．讲究“以理情服人”，理在前，情在后。 ．．．．．
·优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的。 ．．．．．．．．
余老师警语：一定要记住“先像人，才有本”。“嘴上说的，心里想的，”——“诸外，我非常
相信你们”，心里想，“除了我自己，谁我也不信。”——余老师又变了一下“除了自己，谁都不依赖”。
列举大唐2位伟人：唐太宗李世民和武则天，难怪日本人说：大宋史要多读，唐以前可读，
以后别读了。西方日本、美国为什么敬仰中国西安——长安之都。是大唐首都，有中国兵马俑。
*信任和授权：
记住：不要轻易随便讲“诸位，我授权”，因为：人有五个阶段： 我们决策你们操作——完全不信任，一点不授权。 你们提供意见，我做决策——有点信任，有点授权。 我们大家一起来做决策——比较信任，比较授权。 我提供意见，你们做决策——非常信任，非常授权。 我没有任何声音——完全信任，完全授权。
记住：该信任要信任，该授权要授权，但不要首先信任人家，否则完蛋。该信任时要信任，不该信任时要小心。
（c）不注重也不开发他们的价值（没有价值的也不拿掉）。
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余老师讲述：既然把人叫做资源，就应把人力资源量化，要量化应就要把人力资源换算为价值，
否则你搞不清人力资源的价值是多少，也就不能叫资源。 员工价值的增加有2个方法：一个自己自学、二是公司培养。 价值增加的员工也有2种：一是公司开发培养的、二是人家自学的。
因此，千万不要员工走了，他会感到惭愧（公司开发培养的），或者你（公司）会遗憾。 员工从副手升为一把手，就加薪并不一定合理，因为他的能力，他的价值并不一定增加。 因此，有的员工职位高并不一定比自己职位低的薪水高，经理不一定比技术工程师薪水高，那是因为他们的价值不同。
引用案例：三星集团：100人当中只有一个扯后腿的人，也要将他赶出公司。特别是“管理班
子中有扯后腿的，吃里扒外的必须拿掉”。
微软，韦尔奇“行动能力是淘汰出来的”。
（感悟：行动能力是淘汰出来的，使我想到了王旭、达建伟的离职，冷丽萍对预配工作、报表工作在1周内就可以胜任，且比王旭做得还好，为什么？——有时行动能力确实是淘汰出来的！） 引用案例：上海波特曼丽嘉酒店副总裁：程志高——聚焦中国内地“最佳雇主”。看看程对人才
的做法和看法。
*执行力首要在于员工的士气。
作为上司，多下去，每天走动走动，——走动管理，多表扬部属，打士气，上上下下走．．．．动，留心注意关心员工的士气。杰克·韦尔奇说：“我每天至少一半时间用于和员工谈话，沟通，了解他们的困难，他们的需求，他们的问题”。一个公司新员工，最易离开公司的时期是前半年，半年过后，一年内就不易离开。你问员工“工作怎么样？吃得还好？”凡是回答“还可以”就是“不太好，”否则他一定会用“很好，very good，真棒”来表达满意。
有新进员工，在第一个月千万不要让他最后一个人走（下班），如果他最后一个人下班，一定要问问他工作怎么样？有什么难处？有什么委屈？
*企业关心员工→员工关心顾客→顾客对企业忠诚
客户满意度 这两个度一定要去调查，特别是员工满意度，经常被忽视。总经理不员工满意度
要亲自去调查，否则全是假话，要委派一个人去，调查一下：员工对公司
政策满意吗？对薪水满意吗？对工作环境满意吗？对直接上司满意吗？对工作满意吗？对生活满意吗？??
凡是员工满意度＜70%的，公司有问题；＜60%的公司严重有问题，甚
至关系到存亡，一个企业危机往往都是员工先发现的。
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