必要条件
——柳传志
7、第七大执行错误：迷信创新。
——“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌” ——摩托罗拉CE0高尔·文 （九）执行是一门战胜对手的学问： ——优秀公司的七大执行纲领。 第一：创造危机：
①“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰”。
——张瑞敏 ②“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危
机感”。
——任正非 第二：行动能力是淘汰出来的。
“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是把表现不错的变成最好
的。”
——韦尔奇 第三：凡是已决定了的，就是对的。
“即使决定是错的，那我们也可以通过执行把事情做对，而不是再回头讨论。” ——哥伦布 第四：人们不会做你希望的，只会做你检查的。
“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”
——IBM总裁郭士纳 第五：没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变。
“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它，如果你不能够做得最好，那就让做得
好的人去做。”
——DELL总裁戴尔 第六：备忘录
“要想升迁，最好先学会写备忘录”——宝洁CEO雷富礼 第七：亲自做出表率。
没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么。
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第二部分：管理者的领导商数
（LQ：Leadership Quotient）
▲LQ和智商IQ一样，所谓LQ就是对你的领导力打一个分数。 [▲1 注意你的手下]： 1、（旧观念）管理阶层主导
（新观念）员工参与 客 2、 经理人 顾
员工 顾客 经理人 （旧） （新）
3、*投资于人才——最增值的投资，投资人才就会增值，就是赢家。 （在发达国家，很重视人才，他们的薪水也非常高，远远超过我们中国）
*彼尔·盖茨：“能站着说话，就不要坐着讲；能在桌边说清，就不要进会议室；能用便条写
清，就不要通知、通告、公文、文件、纪要。”
▲一个总经理每日至少到各部门4～5次，写便签、备忘录，而不是把他们叫来开会，作为总经理要不停的不断的找部下，而不是把部下叫来。 ▲Who——in/Out
为了事业成功，请别低估了正确的价值观和态度。
讲述案例：现在打字员速度30字/分，而工作确实需要80字/分员工：一种方法是增加一个50
字/分员工，一种方法重新招聘一位80字/分以上员工，辞掉30字/分员工。
作为总经理，随时要想不断进来的人（IN）和不断要踢除的人（OUT），不能随便增加人。在跨国公司里评估员工更多看重员工的正确的价值观和态度。 ．．．．．．．． “亚洲最佳雇户”——UPS（联合包裹）亚洲总裁语：
“我们要照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。” 4、余老师建议：
（1）总经理要有2个办公桌：（从美国英特尔学的）一个放在自己办公室里，一个放在员工办
公大厅，总经理尽量在外边批公文，每天2～3个小时。
（2）奖金（分红）多长时间分一次：海豚现象——让他吃一条鱼跳一次，他跳2次你给他2
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讲述：主管只要授权，员工一定会操作，员
工不是不会操作，而是不敢——没授权，其实真正做事的是员工，而不是领导。
讲述案例：《商家摩拳擦掌，备战中国电信市场》 中国手机电信市场，给顾客印象，为顾
员工 客服务的是移动大厅的营业员，而不是总经理/经理人。
因此，正确的是：经理人支持员工，员工服务顾客
条鱼吃，慢慢海豚明白：多跳1次会多得到条鱼吃。因此最好每季度发一次。
案例：“朝三暮四”的故事：这个寓言来自庄子，庄子其实是错的，猴子是对的。大意是这样：
主人告诉猴子吃桃子“早上三个，晚上四个，”猴子不同意，要求“早上四个，晚上三个”，主人说这不一样吗？猴子说不一样。为什么？万一中午猴子死了，不就少吃一个吗？——公司发奖金分红不也一样吗？
5、安德鲁·卡内基（Andrew Carnegie）语：
“带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，
不久后我们还会有个更好的工厂。”
引述案例：东京迪斯尼乐园——引客回头有“魔法”。东京迪斯尼乐园每年接待游客1700万人，
相当于上海上人口。
主要有三种员工：
（1）从东京车站开始有“唐老鸭、米老鼠”接小朋友。 （2）接触顾客最多的员工是清洁工，因此培训员工： A 乐园地图——辨认方向。 B 换小孩，换尿片。
C 照相技术??全是为顾客服务，顾客最常需求的。
规定：扫地不能有灰尘，顾客距你15米内不能扫。（德国人打问路：方向感和距离感都很强，
日本人就是跟德国学的，乐园要求顾客打问路，员工必须指明方向且说出量化距离）
（3）小孩丢失：规定服务人员不允许广播，而是规定所有员工看到小孩哭，停止十分钟，十分
钟无大人，确认小孩走失，送至托儿幼管中心。让小孩辨认男女相片，最后画出小孩父母图，去寻找小孩父母。
乐园还规定：服务人员和小孩说话要统统蹲下，以便让小孩认识你的面孔，这样，现
在他妈妈带他来，将来他带小孩来。
△原迪斯尼乐园最早有“上海迪斯尼乐园计划搁置”就是因为中国服务最好的在香港，因此后又改为在香港——“老鼠和海马”
▲“所有的竞争到了最后的都是员工”一定要问自己两个问题：第一，每天你到底花多少时间
和员工谈话？第二，你自己到底对员工花了多少培训投资？ [▲2 任何“目标管理”都不会自动实现]
（1）目标要“量化”在每一月（周、日）和每一个过程里。 ．．（2）目标要从“细节”上寻求“方法”。 ．．．．
余老师讲述案例：郑州的“打造华北第一商场”标准，这是无用的，什么是第一，在什么地方
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第一，面积/客流/商品件数/服务??
再如：“喝酒伤肝”——大家都知道，可为什么还要喝，是因为不知酒如何伤肝，伤到什么
程度？
△喝一两白酒你的肝要连续忙碌46小时。这就叫量化，没量化，你对事情就没这种感觉。 再如：中国联通董事长杨贤足提出“按国标一流标准建设好队伍”。 第一件事：一流和二流差在哪里？要做个对照表。
第二件事：在哪个地方一流：是大厅/服务/河北/上海/服务/速度?? 因此，这是没量目标。
▲细节：李嘉诚“比对手赢多一点，无论做什么行业只要比竞争对手多做好一点。” ——就是比对手多走半步，多一句话，哪怕一点点。 比如：新加坡机场——创造了：可看电影
（分析：香港机场是亚洲第一，新加坡就创了个“可看电影”为什么？因为新加坡是欧洲和
亚洲转机最多的地方，中间候机较长）
比如：国泰航空的“可提前点菜”，法航“行李送到家”都是比对手多一点点。 ▲目标管理的细节量化
①细节指动作、步骤、做法的规范
A 动作研究+省工原理 B 标准步骤+严格要求 C 科学方法+效率改进 案例讲述：
A动作研究+省工原理
如：办公桌上放电脑就是不合理的，不利于员工办公工作动作。正确是座位左边放电脑，右边
是电话，后边是书架，桌子是写东西的，就是写东西。电话响了，你要响第二、三声时拿起电话，第一声你拿起接听，人家会认为你闲着没事做，第四声接听人家说你怠慢。 B 标准步骤+严格要求
日本：打扫抽水马桶的叶田顺子，严格按标准步骤5步做，直至打扫到可以用杯子接水喝。中
国对教育重视程度远远低于日本、德国。
比如：在小学阶段，不需知道先烈、革命，而是教他们做人、做事、工作素养、道德修养和工
作素质，到了初中再教历史。
人家钞票是教育家的人头像，人民币为什么不能是鲁迅、蔡元培的人头像？
把教育经费应该写进宪法，呼吁中国把国民教育经费占国民总值比例写进宪法：日本宪法16%，德国宪法20%，台湾13.6%。
引述案例：中国民航湖南分公司维修100个月无差错——树起中国民航维修新“标杆”。
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第一步：把具有10年以上技术维修骨干召集写出一本“维修法典”即SOP。 第二步：送到工厂去实验验证。
第三步：举一反三，发现一处有问题，把所有飞机同一处进行检查。 ——金属疲劳有个工业循环规律。中国孔子的举一反三，要能用上。
第四步：别人的眼泪就是我们的桥梁。哪儿飞机一出事，就去现场学习。在别人身上犯过
错误，多学、多研究一点，在自己身上不要再犯。
C 科学方法+效率改善
引述案例：超市：中国有几个超市“没顾客询问找东西的。”——超市货架、货物商品缺少科学
方法，比如：顶上指牌，货架地面分区域搞成上、下、中一个颜色。顾客不是一看一目了然吗？
再比如：北京西站有多少人（每天）坐错火车车次的有多少人。再看日本东京火车站亚洲最
大的为什么没有？——东京从火车票到指示牌、候车厅、列车都是一个颜色，怎么会错呢？
再看：世界上多少银行，邮局都有咖啡喝又不排队，为什么中国就不行？ ②“量化”指时间、货币、单位数量的换算。
A 时间度量+统计设计 B 各项成本单价记录+划分原则 C 产能分析+劳动力或机器负荷 案例讲述：
A 时间度量+流程设计
引用案例：从东京→大阪新干线，年度误差36秒。 ①列车员把旅客推上去。 ②驾驶员有5%速度控制权。
△最喜欢压公文的是——最高上司，因为没人敢催他。 红色卷夹——12小时1天内需批交。 绿色卷夹——2天 黄色卷夹——3天 棕色卷夹——不限时间 B 各项成本单价记录+划分原则
讲述：某日听到某人或某个部属说“××东西，太贵了”，马上问“贵在哪里？” 一个公司有三种成本： 第一种：实际成本（如100元）
第二种：标准成本：同行业最优秀的企业的成本：如90元。 第三种：直接成本+间接成本：直接成本指材料成本和人工成本如（60
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