人力资源学派：重视组织的人力资源方面的考察。（或称组织行为学）
霍桑试验和梅奥结论
霍桑试验：美国的心理学家和管理学家，领导了在西方电气公司的霍桑工厂中进行的霍桑试验。
第1阶段：变换照明条件试验（1924—1927）
——照明强度增加或减少试验组与对照组的产量都增加。只有当光线降到月光水平，试验组的产量才降低。
——结论：
（1）工场的照明只是影响工人生产效率的一项微不足道的因素
（2）照明对产量的影响无法准确测量，即工作条件的好坏与劳动生产率没有直接关系 第2阶段：继电器装配室试验（1927—1928)
——试验各种工作条件的变动对小组生产率的影响：如改进材料供应方法、增加工间休息、供应午餐和茶点、缩短工作时间、实行团体计件工资制等，在工作时间内大家可以互相自由交谈，产量上升。取消了这些条件之后，产量仍维持在高水平。 结论：
社会规范或小组的标准是对个人工作行为的更关键的决定因素。 第3阶段：大规模的访问与调查（1928—1931） 结论：
任何一位员工的工作绩效，都受到其他人的影响。 第4阶段：接线板接线工作室试验（1931—1932） 采取集体计件工资制刺激 大部分成员都自行限制产量
标准7312个接点 实际6000—6600个接点 （1）怕标准再度提高 （2）怕失业
（3）保护速度慢的同伴
工人对不同的上级持不同态度成员中存在着一些小派系 结论：
人们的生产效率不仅要受到物质条件和环境的影响更重要的是受社会因素和心理因素等方面的影响。
梅奥的人际关系学说
工人是社会人，而不是经济人； 企业中存在非正式组织； 行为和情绪是密切相关的； 群体对个人的行为有巨大影响；
群体工作标准规定了单个工人的产量；
在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小
正式组织与非正式组织对比
项目 目的 规范 逻辑 构成影响力基础 组织的有序程度 正式组织 实现组织目标 正式规章制度 效率逻辑 正式权力 有序 非正式组织 满足人们的社会需求 自发的约定 感情逻辑 自觉追随 无序 人际关系学派总结
历史贡献
缓解了经济危机中的劳资关系
对管理思想的演变方向有显著的影响，导致在组织如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的新的重视；
激起了对人的因素的兴趣，比前期对机器的兴趣有了很大的进步。 缺点和不足
过分强调人的作用
没有普遍的解释人的行为的法则
(四)管理科学学派
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对管理研究的定量方法的考察。
从二战中对军事问题的数学和统计解法的基础上发展起来。 特点：
1.生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求行动方案能以总体的最小消耗获得总体最大经济效益。
2.使衡量各项活动效果的标准定量化，并借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状和发展规律，摒弃单凭经验和直觉确定经营目标和方针的做法。 3.依靠电子计算机进行各项管理。
4.特别强调使用先进的科学理论和管理方法，如系统论、信息论、控制论、运筹学、概率论等数学方法和数学模型。 评价：
最直接的贡献在管理决策方面，特别是计划与控制的决策。
从来没有达到像人力资源方法对管理实践的那种影响程度：许多管理者不熟悉数量工具；行为问题涉及面太广而又很直观；绝大多数人可以直接了解组织中现实的、每天
发生的人的问题，诸如激励下级和减少冲突等，而无需借助建立定量模型这种更抽象的活动。
权变方法（情境方法）
? 权变方法（情境方法）近年来用来取代过分简单化的管理原则（劳动分工，官僚
行政组织形式等），以综合各种各样的管理理论。强调在管理中要根据组织所处的内外部环境随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。 ? 一般性的权变变量： ? 组织规模
? 任务技术的例常性：例常性技术和用户定制化与非例常性技术。 ? 环境的不确定性 ? 个人差异
什么是TQM
1?高度关注顾客。这里顾客的含义不仅包括购买企业产品或服务的外部个人或机构，还包括企业内部相互提供服务的部门2?坚持持续改进。TQM是一种永不满足的承诺。即使已经是―非常好‖了还不够，质量总还能改进
3?关注过程。商品和服务质量的不断改进要求关注工作过程
4?改进组织各项工作的质量。TQM采用广泛的质量定义，它不仅涉及最终产品的质量，而且涉及企业如何进行产品运输，如何对顾客抱怨作出迅速回应
5?精确测量。TQM采用统计技术度量组织运营的每一个关键变量，并与标准或业界最佳基准进行比较
6?向雇员授权。TQM吸收一线工人参与改进过程，团队作为授权的载体以及发现和解决问题的有效的组织形式被广泛采用
第三章 管理与环境 管理万能论
管理者是组织的中流砥柱，他们能克服任何障碍去实现组织的目标；管理者对组织的成败负有直接的责任。
管理象征论
组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量，管理者对组织效果的影响是极其有限的。
组织文化 组织文化是什么?
组织内部的一种共享价值观体系。
组织文化的描述
鼓励雇员创新并承担风险的程度期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度关注细节创新与风险承受力低·····························高低·············高成果导向低··············高组织文化稳定性低········高员工导向低·············高进取性组织决策和行动强调维持现状的程度团队导向低··············高围绕团队而不是个人来组织工作的程度管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度低········高雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度 组织文化的塑造途径
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选择合适的组织价值观标准 强化员工的认同感 提炼定格 巩固落实
在发展中不断丰富和完善
员工如何学习文化
英雄人物（故事） —— 组织价值观人格化的体现。
典礼和仪式 —— 组织日常生活中的惯例和常规，包括新员工欢迎会、运动会、聚餐、生日庆祝会等。
特色语言—— 联系组织成员的纽带。
有形信条——组织布局、员工衣着、明文规章
组织文化的来源和分类
创始人的倾向性和远景；
组织过去的行为以及这些努力所取得的成功程度。
强文化：强烈拥有并广泛共享基本价值观的文化，对成员的影响很大。 弱文化：组织的价值观不清晰，组织成员对其缺乏认同感，影响力弱 。
组织文化的结构
组织文化是一个综合的整体，一般地可以从三个层次来理解：
物质层：即外显层文化，指企业中凝聚本企业精神文化的生产经营过程和产品的总和，还包括实体性的文化设施。
制度层：即中层文化，指介于表层和深层之间的经营文化和管理文化。它表露在企业群体行
为的规范制度上。
精神层：即内隐文化，指企业内部为达到企业总体目标而一贯倡导、逐步形成、不断充实并为全体成员所自觉遵循的或沉淀于企业及员工心灵中的意识形态。它包括了企业的理想、信念、目标追求、价值取向、行为准则等。它是企业文化的核心。
文化对管理者的影响
? 建立适当的管理行为
? 制约涉及所有管理职能的决策选择
? 计划 - 计划应包含的风险度
? 环境扫描必要的程度
? 组织 - 雇员在工作中应有的自主权程度
? 各部门间的相互联系程度
? 领导 - 关心工作满意度的程度
? 哪种领导方式更为适宜
? 控制 - 是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制
? 绩效评价中应强调哪些标准
组织环境
定义：对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。
外部环境：
? 具体环境 - 包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响的要素
? 直接关系到目标的实现
? 对每个组织是不同的，包括：
? 顾客 - 吸收组织产品
? 供应商 - 供应原材料和设备 ? 竞争者 - 互联网的影响 ? 压力集团 - 特殊利益集团
? 一般环境 - 包括可能影响组织的广泛的条件
? 经济条件 - 利率、可支配收入变动以及经济周期所处的阶段 ? 法律条件 - 联邦、州以及地方政府的法规