按照决策的重要程度划分
战略决策 事关组织兴衰成败 的带全局性、长期 性的大政方针的决 策 影响时间长范围 广，重点在组织与 环境的关系，解决 组织做什么； 高层管理者 企业方针、目标、 技术引进等 战术决策 管理决策 执行战略决策中， 在组织管理中合理 选择、使用人、 财、物 影响时间较短范围 较小，重点在组织 内部资源的有效利 用，解决如何做； 中层管理者 销售、生产计划， 职工招聘等 业务决策 又称作业决策，执 行管理决策中，日 常作业方面的具体 决策 属单纯执行性决 策，重点是对日常 作业进行有效的组 织，解决具体怎样 做；基层管理者 任务的日常分配、 人力安排等 含义 特点 例子 按照决策需要解决的问题 初始决策 组织对拟从事的某种活 动进行的初次选择。 决策执行前对环境无影 响，从零开始 是否进入新市场的决策 追踪决策 在初始决策的基础上对组织 活动方向、内容或方式的调 整 初始决策后因环境变化而做 出调整 进入新市场后销售渠道的改 变、组织变革 含义 特点 例子
程序化决策
解决结构良好的问题: 直观的;熟悉的;信息易定义和收集
? 对结构良好的问题进行的决策一般是程序化决策； ? 在许多情况下，程序化决策是一种仿照先例的决策；
? 决策可以程序化到具有重复性和例行性的程度，以及程序化到可以采用确定性的方法
来处理的程度；
? 管理者通常依据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策。 ? 程序 - 相互关联的一系列顺序的步骤，用以对结构化的问题做出反应 ? 规则 - 明确的陈述，告诉管理者能做什么和不能做什么
? 政策 - 提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南。与规则不同，政策试图为管理者确
立一些参数，而不是具体地告诉管理者应该怎么做或不应该怎么做。
非程序化决策
解决结构不良的问题: 新的;不同寻常的;信息是含糊的或不完整
按照决策问题所处条件不同
确定型决策 风险型决策 指决策事件的某些条 件是已知的，但还不 能完全确定决策的后 果，只能根据经验和 相关资料估计各种结 果出现的可能性(概 率) 不确定型决策 指决策事件未来可 能出现的几种后果 及概率都无法确 定，只能依靠决策 者的经验、直觉和 估计做出决策 指掌握了各可 行方案的全部 条件，可准确 含义 预测各方案后 果并从中选择 一最有利方案 的决策 决策过程分析
1．识别决策问题
什么是问题（Problem） ？ 现实与希望状态之间的差异 如何识别（Recognize)问题？
意识到差异的存在；感到有行动的压力；拥有采取行动的资源 2．确认决策标准
决策标准 - 什么与制定决策有关 3．为决策标准分配权重 4．开发备选方案 5．分析备选方案 6．选择备选方案
从所有备择方案中选择最佳方案
按标准对各个方案打分---计算方案的加权平均分-----选择得分最高的方案
应当注意：? 任何方案均有风险；不要一味追求最佳方案； 在最终选择时，允许不做任何选择。不选择也是一 种方案。 7．实施备选方案
（1）制定相应的具体措施。
（2）确保与方案有关的各种指令能被所有关人员充分接受和彻底了解。 （3）决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人。 （4）建立重要的工作报告制度和承诺。 8．评价备选方案
确定问题是不是得到了解决
理性决策
理性假设实现的条件：
? ? ? ? ? ? 管理者面对的是简单问题；
决策者必须全面掌握有关决策环境的情报信息 决策者要充分了解有关备选方案的情况
决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系 组织的文化支持创新和承担风险； 结果相对来说是具体的和可度量的。
有限理性决策：
? 决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性； ? 这种简化是由于个人处理能力的局限性和环境的复杂多变造成的；
? 决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现出承诺升级
的现象；
? 决策还受到决策制定者个人的偏好、情感、动机、态度、能力等的影响。 ? 因此，决策遵循满意原则，而非最优原则。
? 在风险决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用
（决策者往往是风险回避者）
? 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案
直觉决策
? 是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断； ? 直觉决策越来越普遍，与理性决策相互补充。 根据道德价值观 或文化制定决策 根据经验制定决策 基于经验的决基于价值观或道德的决策 根据感觉或情绪 制定决策 直觉 影响发动 的决策 潜意识的 心理过程 运用潜意识的信息帮助其制定决策 基于认知的决策 根据技能、知识 和训练制定决策 群体决策的优缺点
优 点 提供更完整的信息 产生更多的方案 增加对某项解决方案的接受性 缺 点 消耗时间 少数人统治 屈从压力 一般能做出更好的决策
责任不清 改善群体决策的方法
1．头脑风暴法
头脑风暴法（Brainstorming）是由被称之为“风暴式思考之父”的A?F?奥斯本提出的方式。通过专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，从而产生大量的创新的构思。
? 实施原则
– 6～12人、且素质较高
– 鼓励畅所欲言，最狂妄的想象是最受欢迎的 – 鼓励多提设想和看法
– 不许当场批评或质疑他人的想法 – 会后判决、整理、综合改进
? 广泛应用于激发新的构思与创意 2．名义群体法
群体成员必须出席会议，但是成员是独立思考的。
? 步骤：
? Step one：成员集合成群体，每个成员独立写下他对问题的看法；
? Step two：每个成员将自己的想法提交给群体，然后一个接一个阐述自己的想法，在所
有的想法都记录下来之前不讨论；
? Step three：群体开始讨论，以便把每个问题都搞清楚，并作出评价；
? Step four：每个成员独立地将各种想法排序，最后的决策是综合排序最高的想法。 3．德尔菲法
德尔菲法是专家会议法的一种发展。它以匿名通信方式，通过几轮意见征询表发放与回收征求专家意见。
组委会对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。
使得专家们在互不知晓、彼此隔离的情况下交换意见。如此反复，专家的意见日趋一致，最后做出最终结论。
? 优点：客观、效果好
? 缺点：耗时、费用相对较高、对意见征询表设计要求较高 ? 适用：问题含义明确、时间较充裕的决策
定量决策方法
1、确定性决策
eg: 例如：某公司拟生产一新产品，需投资100万元，可形成每年5000件的生产能力，单件产品成本500元，好的市场前景可以确定，并有把握以每件600元价格售出，该公司希望3年内收回投资，试分析该公司是否应进行这一新产品的生产？ 每年利润：（600—500）×5000 = 50（万元） 收回投资年限： 100÷50 = 2（年）＜ 3年 决策：该公司可以进行这一新产品的生产。 2、风险型决策
eg:决策树：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择：
方案1：新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。
方案2：新建小厂，需投资140万无。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。
方案3：选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。试选择方案。
点①[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 点②[0.7×40+0.3×30]×10-140=230 点④95×1.0×7－200＝465 点⑤40×1.0×7＝280 由于280<465，故
点③[0.7×40×3＋0.7×465＋0.3×30×10]-140=359.5
结果表明，应该选择先建小厂，三年后若销路好再扩建的方案。 3.不确定性决策的方法
例：某公司需要对某新产品生产批量作出决策，各种批量在不同的自然状态下的收益情况如下
表（收益矩阵）： 自然状态 N1 N2 行动方案 （需求量大） （需求量小） S1（大批量生产） S2（中批量生产） S3（小批量生产） 30 20 10 -6 -2 5 （1）最大最小准则（悲观准则） 决策者从最不利的角度去考虑问题：
先选出每个方案在不同自然状态下的最小收益值（最保险），然后从这些最小收益值中取最大的，从而确定行动方案。用?(Si,Nj)表示收益值
（2）最大最大准则（乐观准则）