费用低廉 责任明确 2．职能型结构 优点 有效利用资源和形成规模经济 深入的技能专业化和开发 不适用于大型企业 风险极大 缺点 不良的跨部门沟通 对环境变化的反应迟钝 决策集中于高层，造成迟延 特定问题的负责人不清晰 员工对组织目标理解有限 对员工的一般管理培训有限 有利于职能部门内部的职业发展 职能部门内部的良好合作 3．事业部结构 （1）、定义：组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。 （2）、类型：
（1）战略事业单位（SBU）。是一种独立的产品或业务经营单位。SBU需要全面负责产品的研发、生产、营销等一系列工作的组织、规划和实施。SBU的标准是：要有自己的、能够与其他事业单位有所区别的任务使命和总体规划；要有明确的竞争对象；能够在关键的领域内安排好自己的资源；规模适度。 （2）独立事业单位（IBU）。是一种更为彻底分权型的分部式事业单位。作为母公司的一个具有独立法人地位的事业部形式存在，有着独立的经营机构和独立的经营自主权。与母公司之间往往是以财产形式相联系的。也称为H型结构，或控股结构。大型跨国公司多采用此种组织形态。 优点 在不稳定环境下具有较好的灵 活性和反应能力 鼓励关注产品和顾客需求 容易识别产品问题的责任者 重视整体的产品和事业部目标 培养管理多面手 缺点 事业部之间资源的重叠 总部与事业部之间关系的协调问题 不良的跨事业部合作 事业部之间互相争夺企业资源 缺乏高层控制 4.团队式结构
在基于团队的组织结构中，整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。 优点 缺点 具有一些职能结构的优点 减少了部门间的障碍 增进默契 降低反应时间，更快的决策 更高的士气，员工更热心的参与 减少管理费用
双重领导和冲突 在会议上花费大量时间和资源 无计划的分权 5.矩阵式结构
定义：
? 由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为了完
成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。
? 当组织当中存在项目和任务的时候，项目负责人可以从不同的横向部门挑选具有各种
专业背景和技能的人参加到项目中，组成项目团体。此时，项目组的成员既接受本职能部门上级的领导，又接受项目组的领导。一旦某一项目完成，该项目组即行撤销，人员回原部门工作（临时性的矩阵） 。
? 两位经理共同享有职权，一般地，给项目经理分配对项目小组成员行使有关项目目标
达成的权力，而将晋升、工薪建议和年度评价等决策的权责留给职能经理。要求项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同成员提出的要求。 ? 将职能部门化和产品部门化的因素交织在一起，形成了―矩阵‖。 ? 创造了双重指挥链，明显的是对古典的统一指挥原则的违背。 优点 比单一结构更有效的利用资源 对于变化的环境具有灵活性和适 应性 同时开发一般管理和专业管理技能 跨部门的合作，所有的部门都可以 获得专业知识 扩大员工业务
缺点 双重指挥链引起冲突和无所适从 需要进行人际关系培训 6、动态网络结构
定义：
? 一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效
发挥核心业务专长的协作型组织形式。它通过以市场的组合方式代替了传统的纵向层级组织，实现了内在核心优势和市场外部资源优势的动态有机结合，因而更具有敏捷性和快速应变能力。有时也称为―虚拟‖组织。 优点 缺点 组织结构具有更大的灵活性和柔性，可以可控性太差（合同问题、员工地忠更好地结合市场需求来整合各种资源； 诚问题） 容易操作 效率更高
? 适用于一些劳动密集型企业，如玩具、服装制造业。大组织和小组织都可以同样运用,
但并非对所有企业都适用。 ? 方式：代为加工（OEM）、代为设计（ODM）、业务外包等。 ? 随着电子商务的发展和外部合作的加强以及计算机手段的运用，将会得到更广地运用，
也将取得更大的绩效。
不利于技术保密 7、无边界组织
“无边界化”并不是说企业就不需要边界了，而是不需要僵硬的边界，是使企业具有可渗透性和灵活性的边界，以柔性组织结构模式替代刚性模式，以可持续变化的结构代替原先那种相对固定的组织结构。
组织变革
组织变革属于组织设计的范畴，是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统乃至组织整体所进行的调整和改变。它主要从属于两大目标： 目标一：使组织适应环境，以便在不断变化的环境中求发展。
目标二：改变组织成员的观念、态度、交往手段和彼此联系的方式等。
组织变革的内部因素
当一个组织出现以下一些征兆之一时，就表明该组织需要变革： 1）决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策；
2）组织沟通不良，人事纠纷严重，职工士气低落，不满情绪增加等；
3）组织缺少创新，当现状发生变化，没有新的办法来适应，致使组织停滞不前；
4）组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥。如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售下降等。
组织变革的外部因素
1）激烈竞争的影响； 2）科技进步的影响； 3）宏观经济环境的影响； 4）价值观转变的影响。
影响组织变革个人因素
1） 变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感； 2） 变革威胁到个人既得的利益；
3） 变革与个人的习惯、价值观发生冲突； 4） 对变革的目的、意义了解不足。
影响组织变革组织因素
1）管理层不积极参与；
2）没有与改革相适当的组织结构或管理制度； 3）不注重文化的重塑；
4）组织不具备变革的能力和资源。
减少组织变革阻力的方法
教育与沟通；参与；谈判；强制；操纵与合作；促进与支持
组织工作的原理
? 1.目标统一原理
? 目标统一原理是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构
就越是合理有效。
? 组织结构的目的在于把人们承担的所有任务组成一个体系，以便有利于他们共同为实
现组织的目标而工作。 ? 2.分工协作原理
? 分工协作原理是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工以
及相互间的协调，组织结构就越是精干、高效。 ? 分工协作一致原理规定了组织结构中管理层次的分工（即分级管理）、部门的分工（即
部门划分）和职权的分工。组织层次一般分上、中、下三层，每一管理层次都有相对应的责权，均有相应才能的人与之适应。管理层次须分明。划分部门是为了把整体任务分散化，是为了有效地完成组织目标。因此，部门划分应该是有利于目标的完成，有利于部门间的协调。组织结构中有三种职权类型；直线职权、参谋职权和职能职权。
? 3.管理宽度原理
?
管理宽度原理是指组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越是能够保证组织的有效运行。
? 4.责权一致原理
责权一致原理是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。
? 作为主管人员，在组织中占据一定的职位，从而拥有一定职务、一定职权，必然要负
一定责任，即职务、职责和职权三者是相等的。随着组织层次的增高，若要建立职务、职权和职责关系和责任范围便愈益困难；由于活动日趋广泛和复杂，事情因果距离就越远，权与责更难明确。为坚持权责对等，法约尔认为，避免滥用职权和克服领导人弱点的最佳方法在于提高个人素质，尤其是必须具备高度的道德素质。
?
? 5.集权与分权相结合原理
? 集权与分权相结合原理是指对组织结构中的职权的集权与分权的关系处理得越是适
中，就越是有利于组织的有效运行。
? 集权管理是社会化大生产保持统一性与协调性的内在需要。但集权又有其致命的弱点：
弹性差，适应性弱，特别是在社会化大生产的复杂性和多样性面前，无弹性的集权甚至可以造成组织的窒息。因此，必须实行局部管理权力的分散。 ? 6.稳定性与适应性相结合原理
? 稳定性与适应性相结合原理是指越是能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，
就越能保证组织的正常运行。
? 环境条件的变化必定影响组织的目标以及组织人员的态度和士气，为此，必须针对这
些变化作适应性调整。主管人员必须在稳定与变化之间寻求一种平衡，既保证组织结构的适应性，又有利于组织目标的实现。
第七章 员工激励
激励概念
通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。 动机
☆定义：个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。
英文中，动机和激励是同一个词motivation，将动机看作是激励也是可以理解的，抓住动机进行激励，必然能够获得满足的行为，从而获得最佳效果。 研究激励，也就是研究满足个人动机和需要的行为研究。
早期的激励理论
1、需要层次论
每个人有五个需要的层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。这五种需求分为高、低两级，低级需求使人从外部得到满足，高级需求使人从内部得到满足。一般由低级的需求开始逐渐向上发展到高级的需求。
＆满足不同层次的需要：管理者必须清楚员工的需要层次，根据不同的需要层次采用不同的激励方法。
＆满足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必须清楚激励的对象，针对不同激励对象的不同需要采取激励措施。 评价
对人类的需要进行了分类，直感性、逻辑性强，易于理解，有一定的科学性。 指出了每一种需要的具体内容；
对需要层次的分析简单、机械，把人的需求层次看作一个机械的、自然上升过程是有失偏颇的；
与现实中部分人的实际情况有出入，现实中可能出现需要的断层，即在低层次的需要没有得到满足的情况下也可能产生更高层次的需要。
2、人性假设理论
道格拉斯.麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点:一种是基本上消极的X理论;另一种是基本上积极的Y理论。 X理论
–一般人天性好逸恶劳,不喜欢工作;总想回避责任,安于现状,没有创造性;以自我为中心,莫视组织要求;容易受骗,易受人煽动等.
–应采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。 Y理论
–一般人愿意劳动和承担责任，能够自我管理，大多数人都具有一定的想象力和创造力，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解等。
–在管理行为上实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，使员工个人目标与组织目标很好地结合起来，并为员工发挥其智慧创造有利的条件。