决策者从最有利的角度去考虑问题：
先选出每个方案在不同自然状态下的最大收益值（最乐观），然后从这些最大收益值中取最大的，从而确定行动方案。 用?(Si,Nj)表示收益值
（3）最小后悔值准则
决策者从后悔的角度去考虑问题：
把在不同自然状态下的最大收益值作为理想目标，把各方案的收益值与这个最大收益值的
差称为未达到理想目标的后悔值，然后从各方案最大后悔值中取最小者，从而确定行动方案。 用aij’表示后悔值，构造后悔值矩阵： 自然状 态 Max aij' N1 N2 1 ? j ? 2 行动方案 （需求量大） （需求量小） S1（大批量生产） S2（中批量生产） S3（小批量生产）
0 (30,理想值) 10 (30-20) 20 (30-10) 11 [5-(-6)] 7 [5-(-2)] 0 (5,理想值) 11 10 (min) 20 管理员工队伍的多元化
? 制定决策中的多样化
– 优势 - 多元化的雇员:
? 提供新鲜的观点
? 对问题作出不同的解释 ? 更愿意尝试新的想法
– 缺点 - 多元化的雇员:
? 在问题的讨论上花费更多的时间 ? 沟通可能会成为一个问题
? 使决策过程更复杂和具有更大的模糊性 ? 很难达到一个一致的结论
第五章 决策 计划的内容
“5W1H‖：
What—— 做什么 ——目标与内容 Why ——为什么做——原因 Who —— 谁去做 ——人员 Where——何地做 ——地点 When—— 何时做 ——时间
How —— 怎样做 ——方式、手段 a)定义组织的目标； b)制定实现目标的战略；
c)开发一个全面的计划体系以整合和协调各种组织的工作。
正式计划和非正式计划
正式计划：表述具体；目标明确；文字表达 非正式计划：不具体；不明确；非文字表达
组织必须有正式计划，但同时存在大量的非正式计划。正式计划是我们研究的对象。
计划的目的
计划建立了目标 计划降低不确定性
计划减少活动的重叠和浪费（高效） 计划设定目标和标准用于控制
计划和绩效
1.一般地说，正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。 2.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。 3.正式计划并不必然导致高绩效，一般都是因为环境变化的原因。 4.计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响。
管理者应对不确定性的方法：
1、设立预案 2、鲁棒优化 3、应急管理
4、实时应急/干扰管理
计划的类型
1.根据计划的广度分为：
战略计划：应用于组织整体的、为组织设立总目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 包含持久的时间间隔、覆盖较宽的领域和不规定具体的细节；一个重要的任务是设立目标。例如福州大学的东南强校计划。 作业计划（运营计划）：规定总体目标如何实现的细节的计划。
覆盖较短的时间间隔；假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法。例如各院在科研、教学方面的具体的计划。 2.按照时间的长短分为：
短期计划：一年或一年以内的时间 长期计划：超过3年以上的时间 中期计划：界于短期和长期之间 3.按照方向性和具体性分为：
具体计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题。清晰、可预见、执行容易，但是缺乏灵活性。 指导性计划（方向性）：只规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上，或是特定的行动方案上。灵活性较强，更适应动态复杂的环境，但是不够清晰。
计划制定与实施的一般步骤
定义现实情况--确立目标----预测达成目标的辅助因素和障碍----制定实现目标的行动计划----制定预算----履行计划----管理计划----评估和反馈
目标的含义和作用
含义：它是指个人、群体和整个组织期望的产出。 作用：是计划的基础
目标为所有的管理决策指明了方向 作为标准可用来衡量实际的绩效。
目标的多重性
事实上，所有组织的目标都是多重的。一项对80家美国最大公司的研究成果表明：每家公司设立的目标数量从1个到18个不等，平均为5到6个。
10种受到最高评价的目标：利润率、增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、多元化、效率、财务稳定性。
真实的目标与宣称的目标
宣称（陈述）目标：一个组织对其目标的官方陈述，是要使公众相信该组织打算做什么。宣称目标通常是相互冲突的和受到社会对组织应该做什么的舆论影响的。如：贝尔大西洋公司宣称它的目标是：“以更大的个人责任和团队力量响应全球竞争的要求”；南伊利诺伊大学的目标是“对高质量教育的郑重承诺”。
一个组织有多种目标称述是常事。如一家公司告知给股东的是一种目标陈述；向消费者宣布的是另一种目标陈述；向雇员和公众所陈述的目标又会不一样。 要了解组织的真实目标需要细心观察组织成员实际在做什么。
设计良好的目标的特征（对目标的要求）SMART原则
主题明确（specific）业绩可测（measurable）可达到性（attainable）公私兼顾（relevant）：时间限制（time-table）
传统目标设定方法的主题与弊端
传统的目标设立方法主题：首先最高管理层设立组织的最高目标，然后将其分解为每一组织层次的子目标。假定最高管理者清楚什么是最佳的目标和方式，因为他们具有更广阔的视野。因此目标的设立是自上而下的，上级给下级规定目标。
弊端：可能是非操作性的，因为目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性和一致性。高层不了解实情、目标的传递与理解偏差。
目标管理（MBO）
定义：是一种程序和过程，是一个全面的管理系统，即组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。
目标管理能够很好地体现员工参与管理，由彼得.德鲁克提出，经由其他一些人发展，逐步成为西方许多国家所普遍采用的一种系统地制定目标并进行管理的有效方法。
目标管理的基本思想
? ? ? ?
目标管理是一种程序，使一个组织中上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导任务和衡量各自贡献的准则。 每个员工的分目标就是组织总目标对他的要求，也是他对总目标的贡献
员工是靠目标来管理，进行自我指挥和控制，而不是由他的上级来指挥和控制。 管理人员对下级进行考核时也是依据这些分目标。
目标管理的过程和步骤
１．制定组织的整体目标和战略
２．在经营单位和部门之间分配主要目标
３．各单位管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标 ４．部门的所有成员参与设立自己的具体目标 ５．管理者与下级共同商定实现目标的行动计划 ６．实施行动计划
７．检查计划的实施情况并向有关部门和个人反馈 ８．基于绩效的奖励以促进目标的成功实现
目标管理的优缺点
? ? ? ? ?
优点：
对于组织内易于分解和度量的目标会带来良好的绩效 有助于改进组织结构的职责分工
启发了自觉性，调动了员工的主动性、积极性和创造性 促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系 缺点：
? 目标难以制定（难以定量化和具体化；团队工作技术上的不可分性；组织环境和活动
的动态与复杂）
? 可能增加管理成本（时间、本位主义和急功近利），上下级讨价还价的过程
? 奖惩不一定能与目标成果相配和，也难以保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。
单目标可能缺乏公正性，多目标考核操作复杂。
计划工作当前面临的问题
对计划工作的批评
1. 计划可能会造成刚性
环境变化时遵循原来的行动路线可能导致灾难 2. 动态的环境是难以计划的 动态环境中需要灵活性 不能被约束在正式的计划上
3. 正式计划不能代替直觉和创造性
机械式分析减少了来自某些人创造性的远见
4. 计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上 计划集中在已有的企业当前机会上
通常不会使管理者考虑创新和重新塑造所在的行业 5. 正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败
第六章 组织 组织结构定义
组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
组织设计：管理者在发展或变革一个组织的结构时，开展的针对组织结构调整的工作。
组织结构的三种成分
? 复杂性：组织分化的程度。一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级
层次，组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越困难。
? 集权化：考虑决策制定权力的分布。决策集中与分权化。
? 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。一个组织使用的规章条例越多，
其组织结构就越正规化。
组织结构设计的任务
? 提供组织结构系统图，编制职务说明书 ? 1、基本的组织结构系统图形状
? 2、职务说明书的内容：职务的工作内容、职责与权力、直接上下级（与组织中其他部
门或个人的关系）、要求的基本素质、技术知识、经验、处理问题的能力等。
组织设计涉及的要素分析 1．工作专门化
定义：描述组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。实质是，不是将整项任务交由某
个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成，每个员工都仅专门从事某一部分的活动，而不是全部活动。 对工作专门化的认识：
? 工作专门化可以带来劳动效率的改进，使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。
但是不能无止境地提高劳动生产率。
? 劳动分工的人员非经济性：厌倦、压力、低生产率、劣质品、旷工、高离职率等。
2、部门化
部门化：就是指将若干职位组合在一起的依据和方式。
组织部门化的基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则；分工与协作相结合的原则；精简高效的部门设计原则
（1）职能部门化
? 定义：根据业务活动的相似性来设立管理部门（业务性质、所需技能、对实现同一目
标的联系）。
? 优点：专业化分工，有利于维护最高行政指挥的权威和组织的统一性； ? 有利于工作人员的培训、相互交流和技术水平的提高； ? 为高层提供严格管理的方法。（专业化分工带来的经济性） ? 缺点：贡献不易区别，不利于指导企业产品结构的调整； ? 不利于高级管理人才培养（限制了全面发展）； ? 部门之间的活动不协调，影响组织目标的实现； ? 只限于高层对利润负责； ? 对环境变化的适应性差。
（2）区域部门化
? ? ? ? ?
根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。 优点：能够很好地处理特定区域的问题； 更好地满足区域的特殊要求； 缺点：重复建设； 会造成区域的隔阂；
（3）产品部门化