麦格雷戈认为，Y理论比X理论更实际有效，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性. 3、激励-保健理论（双因素理论)
影响人们行为的因素有两类：保健因素和激励因素。人的需要是多种多样的，但并不是所有的需要得到满足都能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足后，才能极大的调动人们的积极性。
激励因素以工作为核心。即激励因素在员工工作时发生，工作的本身就有报酬。 启示：
? 要提供充分的保健因素如创造良好的工作外部环境和条件以防止员工的不满，同时提
供大量的激励因素来促进员工努力工作。在激励问题上，管理者不仅要致力于工作内容的研究和工作的再设计，更重要的是从员工心理上、内心上培养产生激励因素，使员工在工作进行过程中获得满足感。
? 要区别对待不同人的激励因素和保健因素，一些人的激励因素可能是其他人的保健因
素。
当代激励理论
1、三种需要理论
大卫.麦克利兰提出了三种需要理论，认为人的生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有三种，即成就需要、权力需要和归属需要。其中，成就需要的高低对人的发展和成长起着特别重要的作用。 ? 成就需要者的主要特点
高成就需要者更喜欢这样的工作：独立负责；反馈；适度的挑战性 ? 成就需求与工作绩效的关系
第一，具有高成就需求的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性的环境。当具备了这些特征，高成就需求者的激励水平会很高。
第二，具有高成就需求的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大型组织中。高成就需求者感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。
第三，归属需要和权力需要与管理者的成功有密切关系。最优秀的管理者有高权力需要和低归属需要。
第四，可以对员工进行训练来激发他们的成就需求。如果某项工作要求高成就需求者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需求者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属 。
2、 目标设置理论
具体的目标会提高工作成绩
困难的目标一旦被人们接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效 具体的目标比泛泛的目标诸如―尽力而为‖能产生更好的效果 参与目标的设置工作很有用
它提高了目标的可接受性
使得人们愿意为达到目标而努力 反馈很有用
了解自己所做的与自己想做的之间是否存在差异 自发的反馈是一种激励 目标设置理论中的权变因素
目标承诺 -假定个体既不会降低目标也不会放弃目标
下列情形中最有可能发生: – 目标是公开的 – 个体是内控类型 – 目标是自我设定的而不是分派而来的
自我效能感 -个体对于自己能否完成任务的信念
– 自我效能感水平越高，个体越自信能够成功完成任务
? 国家的文化 – 目标设置理论受到文化的限制
– 其主要思想脉络与北美文化相一致
– 在其他文化中，目标设置不一定导致高绩效
3、强化理论
主要内容：人的行为是其所受刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱，甚至消失。因此，管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。
强化的方法：正强化；负强化；自然消退；惩罚
正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。正强化的刺激物包括奖金等物质奖励、表扬、提升、改善工作关系等精神奖励。 实践证明：不定期、不定量实施正强化，更有利于组织目标的实现。
负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。包含减少奖酬、罚款、批评、降级等，应以连续的负强化为主。 自然消退：取消正常强化，对某种行为不予理睬。
惩罚：用某种带有强制性的、危险性的结果来消除某种行为重复发生的可能性。 4、公平理论
主要内容：一个人在工作环境中，总是将自己得到的产出与投入之比，与那些背景、条件与自己相同的人相比较，与相等时，产生公平感，进而产生工作满意感，若小于他人，则产生不公平感，降低工作满意感，产生消极怠工、牢骚等情绪。并产生恢复公平的愿望。
公平理论对企业管理的启示
影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值；
要求公平是任何社会普遍存在的一种社会心理现象，管理者在工作任务的分配、工作绩效的考核、工资奖金的评定以及待人处事中能否做到坚持公正合理，既是衡量管理水平高低的一个重要标志，又是能否保持企业安定、人际关系良好、员工的积极性能否充分发挥的重要因素。
激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。
5、期望理论
主要内容：当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，员工对待工作的态度，依赖于对下列三种联系的判断：A、努力—绩效的联系, B、绩效—奖赏的联系,C、奖赏—个人目标的联系（吸引力）。
期望理论：个人目标及三种联系
努力与绩效之间的联系
个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性。我必须付出多大努力以实现某一工作绩效水平？
绩效与奖赏的联系
个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度。当我达到某一绩效水平后会得到什么奖赏？
奖赏与个人目标满足的联系
从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度。这种奖赏对我来说有没价值？它是否有助于我实现自己的目标？
激励的管理计划与建议
1、工作内容丰富化
管理者采取多样化措施使员工的工作更富有挑战性和成就感，以达到对员工的激励效果。 2、员工参与
含义：发挥员工所有的能力，并为鼓励员工对组织成功做出更多努力而设计的一种参与过程。 形式：参与式管理；代表参与；员工持股制 3、绩效工资方案
含义：在绩效测量的基础上支付员工工资的薪酬方案. 形式：计件工资；奖金；利润分成；收入分成 4、技能工资
含义：技能工资不是根据一个人的职称或职位来确定他的工资级别，而是根据员工掌握了多少技能和能做多少工作来确定。
第八章 领 导 管理者与领导者的区别
管理者是被任命的，他的影响来自于他所在的岗位的职责和权力，对应：组织和下级。
领导者可以从群体中产生，他不一定是任命的，领导者可以运用权力之外的活动来影响他人，对应：群体和追随者。
管理：产生秩序并形成一致，计算和预算，组织和人事，控制和解决问题的行为。 领导：产生变化和运动，建立远景和制定策略，人员匹配和交流，激励和鼓励。 管理者事无巨细，事必躬亲。 领导者注意长久，心想未来。
当企业面对变动的环境时，特别需要领导，当环境逐渐趋向于稳定时，主要工作就是管理。 领导从事创造性工作，管理从事维持性工作 领导是有梦最美，用向前看的态度追随风险。
管理着眼于已经发生的事实，用往回看的态度回避风险。
领导特质理论
早期的领导理论研究重点放在了领导者个人的性格或特性上，即特质理论，也称伟人理论。特质理论假定特性的存在，并且假定领导者是天生的，而不是后天形成的。研究者总结了领导的六项特质： 内在驱动力；领导愿望；正直与诚实；自信；智慧；和工作相关知识
领导行为理论
1、三种类型理论——艾奥瓦大学的研究 类 型 特 点 独裁型作风 命令式的工作方法，集权管理，限制员工参与。专断、命令、强制参与。 考虑员工的利益、实施授权管理、鼓励员工参与。 给群体充分自由作出决策和完成工作。无为而治 民主型作风 放任型作风 结论—勒温的发现：最初研究表明民主型领导风格最有效，但而后的研究出现不一致的结果。
2、俄亥俄州立大学
美国俄亥俄州立大学将领导行为的内容归纳为两类：一是关怀维度：关心下属的想法和感情，即以人为中心，关心下属，体谅人情；
二是定规维度：建立制度的行为，即以工作为中心，构建工作和工作关系以实现目标，不论私情。
结论：高-高型领导更能使下属达到高绩效和高满意度。但并非所有情境中均如此。
3、密歇根大学的研究
员工导向：重视人际关系，下属的需要，接受个体差异。
生产导向：强调工作的技术或任务方面，关心群体工作任务的完成情况。 4、管理方格理论 领导权变理论
依照情境来考察领导的重要性，以及他对组织绩效的影响。 所谓权变就是根据当下的情境来判断是非。 1、菲德勒模型
领导风格：任务取向和关系取向。
情境：领导——成员关系；职位权力；任务结构 [结论]
提高领导有效性的两条途径：
? 替换领导者以适应情境； ? 改变情境以适应领导者。
? 改善领导者与成员的关系 ? 调整任务结构 ? 调整职权强弱
2、情境领导理论（领导生命周期理论）
成熟度：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。 两种领导维度：●任务行为；●关系行为
– 两个维度组合成四种领导风格
? 告知 -领导者界定角色，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何
时何地去干
– 这些人对于承担某种工作任务既无能力又不情愿
? 推销 -领导者同时提供指示性行为与支持性行为
– 这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务
? 参与 -领导者与下属共同决策
– 这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作
? 授权 -领导者提供极少的指示性行为或支持性行为
– 这些人既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作
第九章 控制 控制的概念及重要性
概念：对各项活动的监控，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。 作用：管理是动态的、环境是不断变革的，人员经常出现问题都需要实施控制来保证计划的进行。
控制的过程
第一步衡量实际行动，第二步实际行为与标准进行对比，第三步采取管理行动 对控制标准的要求
①要使标准便于对各部门甚至每个人的工作进行衡量，当出现偏差时，能找到相应的责任单位或责任人。
②建立的具体标准都应该有利于组织整体目标的实际；
③标准应与未来发展相结合，应有利于组织的长期兴旺发达； ④标准要根据工作而定，不能根据完成工作的人来制定； ⑤标准应是经过努力可以达到的；
⑥标准应具有一定的弹性，当环境发生变化时有一定的适应性，特殊情况能够做到例外处理。 控制类型 类型 前馈控制 (Feedforward control) 优点 缺点 比较复杂，不容易 实现 有效性受管理人员 的业务水平的限 制；应用范围较窄 事后发挥作用，偏 差已经产生，损失 已经造成，亡羊补 牢 防患于未然，减少损失 同期控制 （Concurrent control） 在发生重大问题之前及 时纠正偏差 反馈控制 (Feedback control) 比较简单，容易实现 有效的控制系统的特性
纠正行为 准确性 及时性 经济性 灵活性 可理解性 合理的标准 战略地位 强调例外 多重标准