? 根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同
的部门组织进行。 ? 优点：
? 能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来； ? 有利于企业及时调整生产方向； ? 有利于促进企业的内部竞争； ? 有利于高层管理人才的培养； ? 把利润责任放到部门这一级。 ? 局限：
? 需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部；
? 各部门主管可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥； ? 产品部某些职能管理机构与企业总部的重叠导致管理费用的增加。
（4）过程部门化
? 依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工
艺过程的顺序来组织。
? 优点：工作活动的更有效流动；
? 缺点：只适用于某些类别产品的生产或服务部门
（5）顾客部门化
? 是依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题。 ? 优点：能由专家来满足和处理顾客的需要和问题，更符合顾客的专业需要； ? 缺点：职能的重复配置；缺乏对组织整体目标的认识；降低目标的统一性。
部门化应注意
? ? ? ?
1、没有最好，只有最适合，目的是完成企业目标； 2、混合划分部门有时更有利于目标的实现。 3、顾客部门化越来越得到普遍的使用； 4、跨职能团队愈来愈受到管理者的青睐。
3．指挥链
从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。
（1）统一指挥
? 含义：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。
? 古典学者的统一指挥主张有一定的道理，在组织相对简单时，统一指挥概念是符合逻
辑的。
? 它在当今大多数情况下仍是一个合理的忠告，而且许多组织也在严格地遵守这一条原
则。
? 但在有些情况下，当严格遵照统一指挥原则行事时，会造成某种程度的不适应性，妨
碍组织取得良好的绩效。
（2）职权
职权是指管理职务所固有的发布命令和希望命令得以执行的这样一种权力。 是古典学者的一大信条，它被视为是把组织紧密结合在一起的粘结剂。
职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位的任职者没有任何关系。
一个人获取职权的同时就必须负担起责任。这种责任就叫做职责。有职权而无职责必然会导致职权的滥用。有职责无职权必然导致执行者的无所适从。与职权相对应的一种责任。 直线职权：组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。 参谋职权：组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。
职能职权：组织成员根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。
? 职权是一种权力。其合法性来自组织中的职位。
? 权力是一种影响力。通常描述是：个人或团体提供建议或影响别人及其他团体的信念
或行动的能力。（一个人影响决策的能力）
? 职权：基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法权力。即处在某一职位上的权力。 ? 权力和职权并不完全相同。职权是权力的部分集合。职权可以影响决策，但是影响决
策的力量不一定来自职权。一个人可以不必拥有职权，但是却可以有权力。 ? 权力的来源（基础）：
? 强制权力：一种依赖于惧怕的力量。 ? 奖赏权力：一个能给他人施以他们认为有价值的奖赏的人，就对这些人拥有一种权力。 ? 合法权力：即职权。代表一个人在正式层级中占据某一职位所应得到的一种权力。 ? 与职位相关的职权包含有强制权力和奖赏权力。但合法权力远比强制和奖赏的权力广
泛。
? 专家权力：来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。
? 感召权力：对一个人所拥有的独特智慧或个人特质的一种确认。
4、管理跨度
?（1）管理幅度：组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导的下属的数量。 ?（2）组织层级（层次）：由于组织任务存在递减性，从最高主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次就是组织层级。
影响管理幅度的因素
（1）管理工作的内容和性质： （2）管理人员的工作能力情况： （3）下属人员的空间分布状况： （4）组织变革的速度； （5）信息沟通的情况： （6）管理者的管理风格 （7）使用标准程序的程度 （8）组织文化的凝聚力
组织层级受组织规模和管理幅度的影响
与组织规模成正比，组织规模越大，组织工作越复杂，则层级越多；
在组织规模一定的情况下，它与组织幅度成反比，即上级直接领导的下级越多，则组织层级越少。
组织层次过多的一些问题：
? 层次多，管理费用就多； ? 层次是信息的过滤器；
? 使计划工作和控制工作复杂化。
? 一般地，假定所有条件一样，管理跨度更宽、更大，这样设计的组织更有效率。 ? 以宽管理跨度来设计扁平结构是近年来组织设计的一大趋势。
5、集权（centralization）和分权（discentralization）
集权和分权是组织设计中的两种相反的权力分配方式。
（1）集权：指决策指挥权在组织层级系统中较高层次的集中。即下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。
组织管理的实践告诉我们，组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性，所以，组织实行一定程度的集权是十分必要的。
（2）分权：指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。一个组织要实行专业化分工，就必须分权，否则，组织便没法运作。
绝对的集权和绝对的分权都不存在，因此，将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活的基本要求。
决定分权程度的因素
决策的代价：代价越大，集权的可能性越大。
政策的统一性：如果组织的各方面政策是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性。 组织规模：规模扩大后，组织需要及时分权。
组织所处的成长阶段：成长初期，倾向于采取集权的管理方式，随着组织的成长，组织分权的压力会增大，管理者对权力的偏好会减弱。
企业文化的历史（从内部发展起来的公司，显示出鲜明的保持权力集中化的趋势，如福特汽车公司）；
管理哲学和管理人员的风格个性；
部门的工作性质：有些关键职能部门，如财务会计等部门需要相对集权，而业务部门，如研发、营销或区域性部门需要相对的分权。 环境的不确定性
有效授权：授权变成一种趋势 （1）授权
? 定义：组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。 ? 这些权力和职权委派给了下级之后，下级可在其职权范围内自由决断，灵活处置问题，
但同时也负有完成任务并向上级报告的责任，上级仍然保留对下级的指挥和监督权。 ? 随着信息时代的到来，组织越来越意识到，把权力分解下去可以更好地使组织成员自
由、圆满、高效地完成组织的各项任务，向下授权因而成为组织发展的一个重要趋势。
（2）保证授权效果的因素：
? ? ? ?
?共享的信息 ?知识与技能 ?权力
?对绩效的奖励
（3）授权的原则
? 重要性原则 ? 适度原则
? 权责一致原则
? 级差授权原则：越级授权一般不可取。
（4）授权的艺术
? ? ? ?
从善如流
愿意放手让人干（遵循比较利益规律）允许别人犯错误（错误投资观） 信任下级（用人不疑） 愿意建立和使用广泛的控制
（5）授权过程中的职责
? 授权不授责只会给滥用职权创造机会，授责不授权：没有人应当对他不拥有权力的事
负责。
? 执行职责：可以进一步往下授受的职责。
? 最终职责：职责的最终要素应当保留。管理者应该对他授予了执行职责的下属人员的
行动最终负责。
（6）授权的过程：
? 授权诊断阶段：重点对组织内部的权力分布状况进行全面的诊断，仔细分析是哪些因
素导致了权力的不平衡和分配的不合理，进而识别在授权阶段所必须变革的基本要素。 ? 授权实施阶段：对诊断阶段的不合理要素进行变革；努力创造和提供有效授权的一些
要素条件；进一步清晰组织的目标和远景；使组织成员充分理解授权的基本要求。 ? 授权反馈阶段：重点放在对授权之后员工绩效的考核上，使贡献优异的员工能够得到
及时的回报反馈，巩固授权的效果，并对偏差进行及时的反馈和调整。
6、正规化
正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。正规化越高，工作和行为的标准化程度就越高，同时机动性和自主性就较小。
管理者需要根据工作的性质和员工的职责来确定其正规化的水平。
组织设计的一般模式
1、机械式组织（mechanistic organization）
? 也称官僚行政组织，综合使用传统组织设计原则的自然产物。
? 强调组织内部必须具有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等
等。
? 组织任务要求明确具体，并且容易贯彻执行。随着组织层级渐高，上级管理人员逐渐
减少，直到最高一人，整个框架结构呈一种宝塔形状。 ? 特点：提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。
? 认为组织结构应该象高效率的机器，以规则、条例和正规化作为润滑剂； ? 人性和人的判断应该被减少到最低限度，因为它会产生非效率和不一致； ? 尽量避免模糊性，强调标准化和稳定性。
? 目前应用比较广泛，但是对复杂多变的环境反应比较迟钝，也容易滋长―见树不见林‖
和官僚主义的不良风气。
2、有机式组织（Organic organization）
? 也称适应性组织，是松散、灵活的，具有高度适应性的组织结构形式。 ? 特点：低复杂性、低正规化、分权化
? 不具有标准化的工作和规则、条例，员工多具有高水平技能和良好训练； ? 保持低程度的集权。
组织设计的权变因素：
1、战略
组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段，而目标体现在组织的总战略中，因此战略与组织结构应当紧密配合。
特别是组织结构应当服从战略，如果组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。
Alfred Chandler 对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论——公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化。
? Chandler建议：
? 随着公司战略从单一产品向纵向一体化，再向多元化经营的转变，管理当局会把组织
从有机式转变为更为机械的形式。
? 当然，当组织追求不同的战略类型时，结构不一样——
? 追求探索战略的组织：以创新求生存，采取有机式组织形式，以提高灵活性、适应性。 ? 采取防御战略的组织：寻求稳定性和效率性，需要机械式组织形式才能更好的取得成
功。
2、环境：
? 机械式组织在稳定的环境中运作最为有效； ? 有机组织则与动态的、不确定的环境最匹配。 ? 有机式组织是未来的一个趋势。 3、技术
? 任何组织都需要采用某些技术，也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方
法。
? 通过研究得出的结论是：组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的—— ? 技术愈是常规，结构就愈是标准化，应当采取机械式结构与常规技术相配合。 ? 愈是非常规技术，结构就愈应该是有机式的。 4、组织规模
? 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也
更多。但这种关系并非线性的，规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。
? 例如：2000名员工的组织，本身已经相当机械了，再增加500人，不会影响很大。 ? 而只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构。
组织结构类型
1．简单组织结构
定义：指那些低复杂性、低正规性和职权集中在一个人手中的结构。它是一种“扁平”组织，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，并且决策权集中于某一个人。 优点 简洁易行 反映敏捷 缺点 正规化程度比较低 易造成信息滞积于上层