人力资源管理师考试――技能知识点
第一章 企业人力资源规划
第一节 组织机构的设置与调整 第一单元 组织机构的设置
一、组织机构的类型 （5种）直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司 组织结构是组织内部各单位之间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通，技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化6个方面。 （一） 直线制
直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。
优点：1、结构简单、指挥系统清晰统一2、责权关系明确3、横向联系少，内部协调容易4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高
缺点：缺乏专业化分工，经营管理事务依靠少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，尤其市在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力承受的限度，不利于集中经历研究企业管理的重大问题。因此适用范围有限，只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 （二） 直线职能制
是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
特点：1、厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任。2、职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督，因此它与业务部门的关系只能是一种指导关系而非领导关系。 直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的现代企业中适用范围比较广。随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将随之增多，各部门之间的横向联系和协作将变的更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都需要向厂长（经理）请示汇报，使其往往顾及不到企业的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改良措施都解决不了问题时，企业组织结构改革就会倾向于更多的分权。
（三） 事业部制
也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。
事业部制遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责
优点：1、权力下放有利于高层管理人员摆脱日常行政事务，成为决策中心。2、事业部主管不用事事请示加强了责任感，能够发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。3、事业部可集中从事某以方面的经营活动提高专业化程度，使企业通过容纳各有特点的事业部，成为大型联合企业。4、事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
缺点：1、容易机构重叠，管理人员膨胀2、各事业部由于各自独立，考虑问题容易忽视企
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业整体利益。适用于规模大、生产经营业务多样、市场环境差异大，要求适应性强的企业。 （四） 矩阵制
是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，最大特点是有双道命令系统。
优点：1、将企业横向联系和纵向联系结合起来，有利于沟通、协作和配合，从而解决问题。2、能在不增加人员的情况下将不同部门的专业人员集中在一起，组建方便3、解决组织结构稳定和管理任务多变的矛盾，使一些临时性的跨部门的工作任务的执行不再变的困难。3、为综合管理和专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。 缺点：组织关系比较复杂。 （五） 子公司和分公司
子公司是指受集团或母公司控制但法律上独立的法人企业。其特点为：子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并依次承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己独立的名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是母公司资产的一部分。如果发生资不抵债的情况，母公司必须以其财产对分公司债务负责。 二、 影响和制约组织结构的因素
1、信息沟通 6项基本要求 （1）明确工作内容和性质、职权、职责关系（2）渠道短捷高效（3）信息必须按既定录象和层次有序传递（4）在信息联系中心设置称职管理人员（5）保持信息联系连续性（6）重视非正式组织中信息的沟通。 2、技术特点
技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容，决定着组织的分工和作业的专业化程度,进而决定着部门规模的大小及其构成,管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素,造成组织结构方面的很大差异。从技术的稳定性角度看,对于较少变革、比较稳定的技术,适宜采用机械式组织结构形态,组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主;与此相反,对于多变、不稳定的技术来说,具有较强适应性的有机式的组织结构形 态则是最有效的。 3、经营战略
经营战略是现代企业经营的主要标志,它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略,随经营战略的变化而调整。在组织的起步阶段,其战略重点是扩大规模,因此并不需要系统、完整的组织结构;在地区开拓阶段,则需要设立若干职能部门,以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题:进入纵向发展阶段,需要进一步扩大组织功能,提高组织效率;而到了产品多样化阶段,就可能引起组织结构的重大变革,即从集权制结构转向分权制结构。 4、管理体制
在一定条件下,管理体制的制约力是不可忽视的。以行政手段为主的管理体制,强调企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口,这极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊端,管理成本高而市场适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善,企业将逐步成为独立的经济组织,并拥有组织结构设置和调整的自主权。其组织结构设计将面向市场,以提高效率为目标。 5、企业规模
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企业规模是制约组织结构的又一重要因素。一般的规律是:企业规模小,管理工作量小,为管理服务的组织结构也相应简单:企业规模大,管理工作量大,需要设置的管理机构多,各机构间的关系也相对复杂。可以说,组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的 6、环境变化
企业面临的环境特点,对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。如果企业面临的环境复杂多变,有较大的不确定性,就要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权,以增强企业对环境变动的适应
能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的,对生产经营的影响不太显著,则可以把管理权较多地集中在企业领导手里,设置比较稳定的组织结构,实行程序化、规模化管理。 三、
企业部门的划分及其结构模式的选择和规划
企业内部的部门是承担某种职能模块的载体,按一定的原则把它们组合在一起,便表现为部门结构。部门结构设计包括两方面的内容:： 1、 将企业组织划分为不同的、相对独立的部门
2、将他们组合起来形成特定的部门结构 设计中最关键的是对部门结构的选择和规划 四、 部门结构的不同模式
部门结构模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。这些结构模式本身贯穿着一定的组合原则,包括以工作和任务为中心的组织设计原则，以成果为中心的组织设计原则和以关系为中心的组织设计原则。。
1.以工作和任务为中心来设计部门结构,其设计的结果是直线制、直线职能制、 矩阵结构(任务小组)等组织结构模式,也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。但这种结构也有很大的缺陷,就是组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务,很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。在企业规模较小时,这种结构模式能够有效地保证企业总体目标的实现,在外部环境变化不大时,能够适应环境的要求:而当企业规模较大或外部环境复杂多变时,员工的不安全感就会上升,企业的适应性就随之下降。因此,这种结构模式的应用范围受到一定的限制。
2.以成果为中心来设计部门结构,通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。在这种结构模式下,一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成,每个单位须对自己的工作成绩和成果负责并对整个企业做出贡献。事业部制一般在大型企业中采用,它既能使每个自治单位了解自己的任务,又能了解整个企业的任务;既具有高度的稳定性,又具有较强的适应性。当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广的时候,采用事业部结构模式能够取得良好的效果,但需设置较多的机构,管理费用较多。模拟分权制结构中的各个部门和单位,由于企业生产技术上的联系紧密,不能完全拥有自治权,但它有自己的管理机构,并用内部规定的转移价格来相互购买和出售,或进行利润和成本计算。当「个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时,模拟分权结构模式比较适用,但其明确性不强,实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
3.以关系为中心的组织设计形成的系统结构,从本质上说,只是将其他组织设计原则加以综合应用,它通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中,如某些跨国公司。这种结构模式的实用性较差,因为它既缺乏明确性,也缺乏稳定性。一般的企业在一般的情况下不采用这种结构模式。
五、 部门结构的选择
根据1、企业规模的大小：小—工作和任务为中心的部门结构 ，大—以成果为中心的，特大—以关系为中心的。
2、 各部门工作性质。如果一个部门工作以利润为中心,可采用事业部制;如果一个部门工作
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以成本为中心或以责任为中心,则适宜用直线制或直线职能制。 3、 外部环境的复杂程度和变化速度。外部环境的复杂程度和变化速度。如果外部环境稳定,
对企业的影响因素比较简单,宜采用职能制结构;反之,则可考虑采用事业部制。
4、 企业的技术状况。技术的复杂程度高低会影响管理层次的数目、管理人员的控制幅度、
直接工人与间接工人的比例、管理人员占全体员工的比例、集权的程度等等,从而间接地对部门结构的选择产生影响,特别是对规模较小的企业影响更大,这些企业是采用直线制还是声线职能制,在很大程度上受技术状况制约。
5、企业员工的素质状况。成员素质高,往往对以工作和任务为中心设计的部门结构不适应,更愿意接受以成果为中心设计的部门结构:反之亦然以上五个方面的因素往往是交互作用的,究竟主要应考虑哪1因素,应视企业情况而定。一个较大的企业,其整体性的结构模式和局部性的结构模式可以是不同的。例如,在整体上是事业部制的结构,在某个事业部内则可以采用职能制的结构。因此,不应该把不同的结构模式截然对立起来。 [相关知识]
一、组织机构
企业生产经营活动中的各个组成部分,具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式,它表现为企业各种组织机构的设置,包括对机构名称、职责范围与人员编制等内容的具体规定。由此可知,组织结构决定组织机构,组织机构是组织结构的外在表现。
二、正式组织
正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。正式组织概念包含基本点是：
1．构成正式组织内容的,是人的行为,是个人的行为，不包含个人在内;不是体现个体人格的行为，而是以组织人格为特征的行为。
2．个人所提供的行为或力的相互作用,是正式组织的本质特征。它是包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。
3．正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。它不同于个别的行为,不能归结为个体行为的相加,正式组织行为可能大于小于或等于个体行为的累计:是具有一定结构、统一目标、特定功能的整体。
4．正式组织是动态的、发展的。当其中某一部分关系发生变化时,整体也随之改变。 三、非正式组织
在组织活动中,人与人之间长期的社会性接触和影响会形成共同的观念、思维习惯和行为习惯,形成具有一定同质性的心理状态。所谓非正式组织,是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。 【注意事项】
部门结构模式选择的过程,实际上已开始考虑部门的划分问题。例如,在确定一个
企业采用事业部制的结构后,就要根据品种或地区组织产品事业部或地区事业部,进行机构设置和人员安排。划分部门和进行组合,实际上是同时进行的。这些虽是技术性的工作,要真正做好,也需要遵循一定的原则、采取恰当的方法。在多数情况下,由于企业中主要的生产部门和直接从事经营活动的部门是企业的主体性结构,已有一套规范化的设计原则和方法,而对服务和后勤部门,在具体设计时往往弹性很大。为了与整体设计协调起来,在服务和后勤部门设计时,需要注意以下三个问题:
1.服务和后勤部门的设立必须和整个组织的工作效率结合起来,即通过这些部门 的设立,使整个组织的工作效率得到提高。
2.尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地,以使这些部门能又快又好
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地提供所需要的服务。
3.注意服务部门的社会化趋势。凡是可以利用外部力量来满足本企业服务的需要,
而且成本比自己建立服务部门更低时,就不需要再专设服务部门。如果已有后勤和服务部门,则可让其在满足企业内部服务需要的同时,向社会开放,为社会服务。
第二单元 企业组织机构的调整与分析 一、组织结构调查
组织结构诊断是对企业组织结构存在的问题,通过调查分析,找出原因,提出可行的改进方案,进而帮助指导实施的一种管理改善活动,它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。 对组织结构的现状和存在问题进行充分调查,掌握资料和情况。系统地反映组织结构的主要资料有:
1．工作岗位说明书。它包括企业各种管理岗位的工作名称、职能、权限、责任薪金、级别,以及该岗位同其他岗位的关系等。 2.组织体系图。用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系,一般常采用金字塔式的体系图。 3.管理业务流程图。用图解方法来表示某一管理业务的工作流程,如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。它的内容包括:(1)业务程序,即某项管理业务的标准化的工作内容及顺序;(2)业务岗位,即根据程序及分工协作要求而设置的各个工作职位,并确定它们之间的相互关系;(3)信息传递,即岗位之间信息传递的形式(申请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等)、手续、传递路线等;(4)岗位责任制,即各岗位的责任、权限及考核指标等。
借助上述各类资料,能系统地了解组织结构的现状及问题,但这些资料只反映正式可组织关系,而未反映非正式组织关系;也难完全反映结构运行中的情况,如人员之间的扯皮、摩擦等。必须把死资料同\活\情况相结合,采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法,搜集各种情况、意见和建议。
二、组织结构分析.
(一)组织结构现状与分析通过分析研究,明确组织结构方面存在的问题和缺陷,并为提出改进方案打下基础。组织结构分析主要有三方面:(1)随着内外环境变化,从而导致企业经营战略和目标的改变,需要增加哪些新的职能?哪些原有职能需要加强?哪些陈旧职能可以取消或合并?(2)哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位。(3)分析各种职能的性质及类别。即:产生成果的职能,如产品的制造、销售和开发;支援性职能,如质量和财务监督、教育和培训、法律咨询等;附属性业务,如医务卫生、环境绿化及饮食供应等,有条件的可以实行社会化;还有高层领导工作,其性质同上述各类不同。通过分析职能的性质和类别,要使成果性职能的位置,配置在非成果性职能之上 (二)组织决策分析
为实现企业目标,组织应当有哪些决策要做?是何种类别的决策?这些决策各由哪个管理层次来做?决策制定涉及哪些有关部门?谁是决策的负责人及参与者?决策做出后应通知哪些部门?在分析决策应当放在哪个层次或部门时,要考虑的因素有:(1)决策影响的时间。某项决策的后果,仅影响当前一个较短时间,则可放给较下层的层次或某个具体部门。(2)决策对各职能的影响面。如仅涉及某一职能,由最低层次决策;如影响到多项职能,应由能全面照顾各方面的较高层次来决策。(3)决策者所需具备的能力。作决策的层次要同决策者所需的知识面、经验、信息资料和分析问题的能力等相适应。复杂的和战略性决策,需放在较高的层次。(4)决策的性质。常规性、重复性决E (三)组织关系分析
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