劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。在已知企业计划任务总|量及制定了科学合理的劳动定额的基础上,运用劳动定额法能较准确地预测企业人力资源需求量。其公式为:
N=W/q(1+R)
式中N一一人力资源需求量 W一一企业计划期任务总量.
q一一企业定额标准;
R一一计划期劳动生产率变动系数,R=R1+R2-R3,其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数,R2表示经验积累导致的生产率提高系数,R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。
四、转换比率法
企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。人力资源预测中的转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量,然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。企业经营活动规模的估计方法是:经营活动=人力资源的数量×人均生产率。例如,销售收入=销售员的数量x每位销售员的销售额;产出水平=生产的小时数×单位小时产量;运行成本=员工的数量×每位员工的人工成本等。
转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求,这是一种适合于短期需求预测的方法。以一所大学的商学院为例,假设当MBA学生的数量增加一个百分比时,也就相应地要求教师的数量增加一个百分比,同时职员的数量也需要相应地增加一个百分比,否则难以保证商学院MBA学生培养的质量。这实际上是根据组织过去的人力需求们数量同某个影响因素的比率来对未来的人事需求进行预测。类似的还有根据过去销售额与销售人员数量的比率来预测未来的销售业务量对销售人员的需求等。需要指出的是转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响,可以使用员工总量需求预测方法,其计算公式为
计划期末需要的员工数量＝目前的业务量＋计划期业务的增长量／目前人均业务量＊（１＋生产率的增长率）
按照上述方法,假设某商学院在1999年有MBA学生１５００人,在2０００年计划招生150人,目前平均每个教师承担15名学生的工作量,生产率保持不变,那么,在２０００年该商学院就需要教师110名。需要指出的是,这种预测方法存在着两个缺陷:一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计;二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量,没有说明其中不同类别员工需求的差异。
上面介绍的几种方法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础,都适合于预测具有共同特征的员工的需求。这些预测方法的精确性有赖于两者之间关系的强度,这种关系提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的程度。如果员工的数量不仅取决于业务量一个因素,而是取决于多个解释变量,那么就需要采用多元回归分析方法。
人力资源计划的一个关键是预测劳动力的老化和雇员离职情况。人员减少量是辞职人数、解雇人数、调离人数和退休人数的总和。可以使用适应性预期的方法来预测离职率。在预测雇员离职规模时,还应区分不可避免的和可以控制的两类情况,以及随着时间的推移,各个不同的工作岗位上员工正常的流动率。无疑,这种预测的精确度越高,劳动力供给的估计在将来的价值也就越大．
还需要指出的是,不论使用什么预测方法,都是以函数关系不变作为前提,但是，这经常是不符合实际的,因此需要用管理人员的主观判断进行修正。第一,提高产品或劳务质量的决策或进
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入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要,这时,只有数量分析是不够的。第二,生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人力的需求,这是数量分析中难以反映的。第三,企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量,也会制约新进员工的质量,因为财务资源制约着员工的薪资水平。 计算机模拟法
计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。目前还没有通用的大众化的软件系统被广泛用于人力资源需求预测。
第四单元企业人员供需平衡分析
通过学习,掌握企业人力资源的供求综合平衡的方法。
人力资源供求达到平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的。企业人力资源供求关系有三种情况:一是人力资源供求平衡;二是人力资源供大于求,结果是导致组织内部人浮于事,内耗严重,生产或工作效率低下;三是人力资源供小于求,企业设备闲置,固定资产利用率低。人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果,制定相应的政策措施,使企业未来人力资源供求实现平衡。 一、
企业人力资源供求平衡
企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见,甚至于不可能,即使是供求总量上达到平衡,也会在层次、结构上发生不平衡,高职务需由低职务者培训晋升,对新上岗人员需进行岗前培训等。企业应依具体情况制定供求平衡规划． 二、企业人力资源供不应求
当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时,要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生
1.将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2.如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部元法满足要求时,应拟定外部招聘计划。
3.如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据有关法:规,制定延长工时适当增加报酬的计划,这只是一种短期应急措施。
4.提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。 5.制定聘用非全日制临时工计划,如返聘已退休者,或聘用小时主等。 6.制定聘用全日制临时工计划．
总之,以上这些措施,虽是解决组织人力资源短缺的有效途径,但最为有效的方法是通过科学的激励机制,以及培训提高员工生产业务技能,改进工艺设计等方式,来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求． 三企业人力资源供大于求
企业人力资源过剩是我国企业目前面临的主要问题,是我国现有企业人力资源规划的难点问 题。解决企业人力资源过剩的常用方法有:
1. 永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工 2.合并或精简某些朦肿的机构。
3.对一些接近退休年龄而还未达退休年龄者,应制定一些优惠措施,如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄,有条件的企业,还可一次性发放部分奖金(或补助)，鼓励提出前退休．
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4.提高员工整体素质,如制定全员轮训计划,使员工始终有一部分在接受培训,为企业扩大再生产准备人力资本。
5.加强培训工作,使企业员工掌握多种技能,增强他们的竞争力鼓励部分员工自谋职业,同时,可拨出部分资金,开办第三产业。
6.减少员工的工作时间,随之降低王资水平,这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。
7.采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务,企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样的,都是减少员工工作时间,降低工资水平。
在制定平衡人力资源供求的政策措施过程中,不可能是单一的供大于求或供小于求,往往最大可能出现的是某些部门人力资源供过于求,而另几个部门可能供不应求,也许是高层次人员供不应求,而低层次人员却供给远远超过需求量。所以,应具体情况具体分析,制定出相应的人力资源部门或业务规划,使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。 第三节企业人刀资源管理制度与费用预算
人力资源管理制度是企业运行的物质载体,是企业人力资源管理具体操作的规范体系,是达到企业的战略目标,实现企业人力、物力和财力资源有效配置的最佳方式。在人力资源管理活动中,企业所面对的管理对象一一各类员工,是处在一种多变的内部联系和外部联系的动态体系中,客观情况的变化,有些是难以预料的,所以,实施人力资源管理的过程,就是不断出现偏差又不断纠正偏差的过程。在企业人力资源管理中,需要根据企业内外环境的变化,不断变革和创新,使规章制度和工作计划更加充满活力。. 第一单元企业人力资源管理制度的制定 一、
人力资源管理制府规范的类型
制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成时确定办事方法规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。制度规范没有严格的界限,可以用多种标识进行分类。依照制度规范涉及层次和约束的不同内容,可分为下述五类。
1.企业基本制度。它是企业的\宪法\是企业制度规范中带有根本性质的,规定企业形成和组织方式,决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的财产所有形式、企业章程、董事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。它规定了企业所有者、经营管理人员、企业组织成员各自的权利、义务和相互关系,确定了财产的所有关系和分配方式,制约着企业活动的范围和性质
2、管理制度。是对企业管理各基本方面规定活动框架,调节集体协作行为的制度。
管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范,它用来约束集体性行为的成体系的活动和行为的规范,主要针对集体而非个人。例如各部门、各层次的职权责任和相互间的配合协调关系;各项专业管理规定(人事、财务、业务);信息沟通,命令服从关系等技术规范。它是涉及某些技术标准、技术规程的规定。它反映生产和流通过程中客观事物的内在技术要求,科学性和规律性强,是经济活动中必须予以尊重的。技术规范涉及内容很多,从各类技术标准到工艺生产流程,乃至包装、保管、运输使用、处理,都有内在的规律。企业组织管理中经常碰到的主要有标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、使用保养维修规定等。i
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3．业务规范。它是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现、又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。业务规范所规定的对象均具有可重复性特点。业务规范的程序性强,是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。业务规范大都有技术背景,以经验为基础,是概括和提高了的工作程序和处理办法,如安全规范、服务规范、业务规程、操作规范等。
4、个人行为规范。在企业组织当中,规范个人行为,有些是其他类型的制度规范如上述第2~4种规范,都对个人行为有特定要求;另一些,是专门针对个人行为制定的规矩。如个人行为品德规范、劳动纪律、仪态仪表规范等。个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称,是企业组织中层次最低、约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。制度规范涉及从个人行为到企业组织所有层次和所有方面。所有这些制度规范结合起来,构成了一套完整的约束系统。
二、制定人力资源管理制度的基本要求
既然管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架,调节集体协作行为的制度-因而也是将单独分散的个人行为整合为有目的的集体化行为的必要环节,是管理赖以依托的基本手段。企业组织管理中各项制度的制定和形成,要满足以下几个基本要求
1.从实际出发。制定制度规范,要从企业组织实际出发。根据本企业业务特点、|技术类型、管理协调的需要,充分反映企业组织活动中的规律性;体现企业特点,保证制度规范具有可行性、实用性，切不可不合实际。
2.根据需要制定,即制度规范的制定还要从需要出发。需要是制度规范制定与否的惟一标准,制定不必要的制度规范,反而会扰乱组织的正常活动。如在有些非正式行为规范或习惯能很好发挥作用的前提下,就没有必要制定类似内容的行为规范,以免伤害企业组织成员的自尊心和工作热情。3.建立在法律和社会道德规范基础上。法律和社会一般道德规范是在全社会范围内约束个人和团体行为的标准,是企业正常生存发展的基本条件和保证。企业制定各种制度规范,不能违背法律和一般道德规范的规定,必须保持一定程度的一致性。否则,企业组织整体的生存发展,对组织内部各方面的约束,都会受到影响。
4.系统和配套。企业制度规范要全面、系统和配套,基本章程、各种条例、规程、办法要构成卢个内在一致、相互配套的体系。同时要保证制度的一贯性,不能前后矛盾、漏洞百出,避免发生相互重复、要求不一的现象,形成一个完善、封闭的系统。
5.合情合理。制度规范要体现合理化原则,即一方面要讲究科学、理性、规律;另一方面要考虑人性的特点,避免不尽情理、不合理等情况出现。在制度规范的制约方面,要充分发扬自我约束、激励机制的作用,避免过分使用强制手段。
6.先进性。 J制度规范的制定要从调查研究人手,总结本企业经验,同时吸收其他企业的先进经验,引进现代管理技术和方法,保证制度规范的先进性。 【相关知识】 制度化规范化管理
以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式,就是制度化管理。制度化管理通常称作\官僚制\科层制\或\理想的行政组织体系\是由德国马克斯·韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制,主要依靠外在于个人的〈科学合理的理性权威实行管理。在企业组织经营管理过程中,由于管理所依托的基本手段不同,存在着不同类型的管理方式。 从管理方式的内容和制度化管理的实质来看,制度化管理的主要特征如下:(1)在劳动分工的基础上,明确规定每个岗位的权力和责任,并把这些权力和责任作为规范而制度化。(2)按照各机构、各层次不同职位权力的大小,确定其在企业中的地位,从而形成一个有序的指挥链或等级系统,并以制度形式巩固下来。(3)以文字形式规定职位特性以及该职位对人的应有素质、
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能力等要求,根据通过正式考试或者训练和教育而获得的技术资格来挑选组织中所有的成员。(4)在实行制度管理的企业中,所有权与管理权相分离,管理人员不是所管理企业的所有者,只是根据法律制度赋予的权力暂时处于拥有权力的地位。(5)管理人员在实施管理时有三个特点:一是根据因事设人的原则,每个管理人员只负责特定的工作;二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力;三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制,要服从有关章程和制度的规定。这些规定不受个人情感的影响,普遍适用于所有情况和所有的人。(6)管理者的职务是管理者的职业,他有固定的报酬,具有按资历、才干晋升的机会,他应忠于职守,而不是忠于某个人。
与传统的以非正式权威为主的管理相比,制度化管理更具优越性。(1)个人与权力相分离。在制度化管理中,职务是职业,不再是个人身份,所有管理行为都来自规章、制度的规定。制度化管理摆脱了传统管理的随机、易变、主观、偏见的影响,具有比传统管理优越得多的精确性、连续性、可靠性和稳定性。(2)是理性精神合理化的体现。制度化管理以理性分析研究制定的管理规章和制度为基础,是一种不彻私情的管理体系。(3)适合现代大型企业组织管理的需要。早期传统的管理由于过分依赖个人和裙带关系、人身依附关系,采用任意的、主观的、多变的管理方式,不适合现代大型企业组织管理的要求。现代大型企业组织由于规模大、内部分工细、层次多,更需要高度的统一,需要有准确、连续、稳定的秩序来保证各机构之间的协调一致,从不同的侧面保证企业经营目的的实现。 第二单元人力资源管理费用预算的编制与执行 一、 人力资源管理费用预算的程序和方法 (一)编制费用预算的基本依据
为了保证人力资源管理费用预算的正确性和准确性,人力资源管理人员应当关注国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息。例如,地区与行业的工资指导线,消费者物价指数,最低工资标准、社会保险等方面规定标准的变化情况,以及本企业对下一年度工资调整的指导思想和要求。凡涉及各自主管项目的子项目比例变化的要准确地反映到预算中。 (二)编制费用预算的基本程序和要求1.工资项目的预算 1． 工资项目的预算
首先应当进行以下三个方面的分析检查:(1)分析当地政府有关部门本年度发布的最低工资标准对工资预算的影响,如有新的变化将影响到企业工资标准水平,需要进行必要的调整,以此为依据,测算出上一年度与本年度的最低工资标准的增长幅度。(2)分析当年同比的物价指数,是否大于或等于最低工资标准增长幅度。
一般情况下,物价指数只会大于或等于最低工资标准的调整幅度,因为最低工资标准是根据物价指数进行调整的,如发生特殊情况,物价指数小于最低工资标准增长幅度,那么,应在确认最低工资标准增长幅度后,以此增长幅度作为调整工资的标准。 总之,二者取其增长幅度最高的指数,作为调整工资的标准,以保证公司既合法经营,又不降低员工生活水平。(3)分析当地政府有关部门发布的工资指导线,作为编制费用预算参考指标之一。更重要的还要掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向,这种调整的意向只要大于或等于最低工资标准调整幅度与物价指数两者增长幅度最高的比例即可。这是因为政府虽然对计划期内的工资指导线即基准线、预警线和下线提出了建议,但采取何种工资调整策略,完全取决于企业高层领导者的决策。在职能部门工作的人力资源管理人员虽然不是决策者,但可以根据自己的分析判断,对上述三类指标,通过对比分析,写出研究报告,提出工资调整的建议。例如,当企业对下一年度工资调整的意向小于最低工资标准调整幅度与物价指数二者增长幅度的最高比例时,应建议企业适当提高调整幅度,以求正确地解决现存问题,切实保证企业合法经营。在上述分析研究的基础上,按照工资总额的项目逐一进行测算、汇总,就可以编写出工资年度预算表。在编写下一年度工资预算表时,先将本年度工资各子项目预算和上一年度工资各子项目预算,以及上
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