新中大项目实施方法指南
1概述
实施方法论是实施项目组要遵守的基本准则和可直接采用的工具及模板的集合，包括阶段划分、每个阶段关键活动定义、活动方法、需要用到的工具、常见的风险及问题的对策等。
本实施方法论将对项目实施的各阶段、各项任务的工作内容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行介绍。
本实施方法论对于新中大公司的项目实施阶段划分表述为五个阶段，即：项目筹备（计划与启动落实）阶段、蓝图设计（流程与需求确认) 阶段、项目实施（集训与流程模拟）阶段、系统上线（推广与整体初验）阶段、项目验收（终验与项目交接）阶段。
2项目筹备（计划与启动落实）阶段
项目启动阶段对项目能否成功影响非常大，很大程度上决定了项目的命运。
本阶段主要的工作任务
1、工作环境准备 2、确定实施管理规范 3、确定项目组织 4、制定总体实施规划 5、召开项目启动大会 6、信息化理念培训
7、硬件环境、软件环境安装（视情况）
本阶段主要的工作进程
1、销售部门项目移交。
项目交接内容：商务阶段形成的合同、协议、项目实施范围、实施的模块、实施完成的时间、以及各种口头承诺等；
2、项目情况说明。
针对项目售前的基本调研或者方案，由销售部门召集会议进行整体项目介绍，说明初步的方案
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内容以及项目经理及组织要求、合同差异、客户方主要负责人员特性和背景，将项目交接和内部部署完整的交接准备到位（具体见2.2.3项目实施移交）；
注意：在没有做好内部交接之前，实施部门不得贸然直接接触客户。 形成的成果：《实施项目内部交接单》，《项目实施确认单》。 3、作好首次客户拜访准备。
交接清楚后，我方实施经理主动联系客户实施经理，进行初步相互介绍、约定登门时间、向客户项目经理提供调研模板以便事先准备，以及准备后续的各项项目策划工作；
4、项目策划准备。
主要是成立双方项目小组、制定总体计划以及召开项目启动会议等。
5、本阶段时间要求。除硬件环境、软件环境安装外，从公司与客户签订正式合同开始后一周内应该完成该阶段工作。
2.1成立项目组
1、确定双方项目经理。项目经理是整个项目全过程管理的核心，是项目团队的领导者，是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，负责沟通涉及项目的各有关方面，协调、解决矛盾和冲突；
项目经理需具备较高的管理能力、处理事务能力、良好的沟通能力、专业的知识和技能。 2、确定项目小组成员。
甲方的项目组成员可以包括如：副总以上的高管作为项目领导小组组长、项目经理及助理、各相关部门经理作为项目实施组成员、内部顾问、业务骨干共同形成甲方的实施团队；
乙方的项目组成员可以包括如：分公司总经理、大区总经理、总监、总裁等、项目经理及助理、专家顾问、实施顾问等形成乙方的实施团队。
3、确定项目实施组工作职责、联系方式以及项目实施提供组织资源的保障等项目实施的组织准备。项目实施组织由双方的项目领导小组与项目实施小组所组成，个别项目可能存在独立的项目研发小组。
特别强调：一把手参与
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2.2项目整体策划
2.2.1确定项目实施范围
1、确定项目的组织范围：也就是将来软件所覆盖的所有部门或二级机构，部门要具体到科室和岗位，二级机构要指明地点、科室和岗位；
2、确定项目的功能范围：确定本次软件实施都使用哪些模块以及描述各个单位、部门各自启用的系统具体模块。功能范围确认是对合同范围的进一步明确，具有更精细更可执行性；
3、业务流程范围：描述客户方需要通过系统实现的日常业务处理和系统可以实现的客户业务； 4、接口范围：描述本系统和客户方已有的其他系统的接口集合。接口包括数据库共享层面以及系统功能整合层面的接口；
5、数据导入范围：将来信息化系统要从客户已有的一些管理工具系统中导入哪些数据，以及数据的导入方法等；
6、硬件及网络系统部署范围：客户方的硬件和网络系统，如果需要项目组完成，那么就应该明确范围；
7、培训范围：需要培训的人员、内容等。
2.2.2 项目实施章程
包括计划与监控，组织管理，沟通与会议，资源管理，问题和风险管理，项目变更管理，文档管理，工作行为规范管理以及奖惩制度等。
2.2.3项目实施移交
在商务谈判阶段，我方和客户方就信息化项目的大致范围、实施的内容、客户要解决的特殊问题、所需要的软硬件资源都已经达成基本共识。因此，把握商务交接是项目准备的重要环节。在交接中要讲清以下几个问题：
1、前期的情况介绍：双方参与选型和商务谈判的人员把有关的前期资料移交给项目经理，最好能安排相关人员做专项讲解，把客户企业现状、建议书中的解决方案、实施范围、验收标准等内容介绍清楚。
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2、合同条款的澄清：对一些合同中可能存在的歧义性条款，进行澄清。
3、口头承诺的澄清：双方参与选型和商务谈判的人员必须向项目小组的成员介绍在售前阶段双方口头承诺的内容。包括实施范围、客户开发问题，我方答应免费给客户做的事情以及客户方答应给我方免费提供项目组的场地、食宿等方面的支持。
4、有关费用的确认：哪些费用需要我方内部划拨，哪些费用合同中没有涉及，如果客户要做或需要二次开发需要追加费用等。
2.2.4实施环境安排
在项目实施启动之前，为达到良好的实施效果，首先需要甲方提供项目实施所必须的工作环境与生活条件。
工作环境包括：实施小组独立的办公室、实施人员工作电脑及配置要求、网络、打印机与耗材、电话与传真等。
生活条件：包括实施人员的住宿、工作期间用餐，以及其他差旅（如大型客户存在大量异地工作要求时）等的必要条件。
在实施环境安排中，应该明确甲方的相关费用承担责任。
2.3制定项目总体计划
总体计划是项目实施中的核心，是项目经理和项目小组对未来行动方案的具体化说明，后续实施都应按照计划执行；
总体计划是预测未来、确定达到的目标、估计会碰到的问题，并提出实现目标、解决问题的有效方案、方针、措施和手段的过程；
项目规划要从现实出发，思考、想象和谋划，进而确定、决定和安排实现目标所必需的各种活动和工作成果。
项目实施要本着“总体规划、分步实施、突出重点、尽快见效”方针进行计划。
项目实施计划要在双方项目组成员以里程碑的时间表进行描述充分研讨后确定，并提交双方领导签字确认。
项目实施计划一旦确定，即为项目方案书的组成部分，具有相当的法定约束力。项目实施计划书应该尽快通报项目组织双方成员，以指导双方的工作安排。
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2.3.1计划的作用和意义
1、项目计划的过程也是项目决策的过程，将项目的重大决策过程和结果形成书面文件； 2、项目计划要把规划中的假设与前提写成书面文件，对项目的内容、范围、进度等重大问题进行审查；
3、制定计划的过程也是项目干系人之间充分沟通交流的过程，是大家明确目标、统一认识的过程，同时，也是项目工作分解和细化的过程；
4、项目计划描述了每个活动的具体目标，是项目实施的指导文件，也是测量项目进展的标杆，对项目进行控制和考核工作的业绩标准。
2.3.2形成总体计划
根据里程碑，再通过与客户双方讨论、共同制定并明确项目实施具体时间安排、阶段任务、负责人等。总体计划一旦形成，就成为项目实施的指南和检验进度、质量的标准，体现了实施各方对整个项目的承诺。
1、 工作分解
项目分解是编制项目进度计划，进行项目控制的基础，是项目管理最基本的一项工作。项目分解一般采用WBS技术，将项目按层分解为若干个可单独实现的单元。一般来说，项目分解应根据项目的具体情况以及进度计划的类型和作用确定；
2、 实施所需资源和时间估计
各个活动所需要的时间和资源的估计，是项目管理的重点和难点。大多数活动持续时间的长短都取决于人员的能力、财力等资源的多寡，另外还受给分配给他们的人员的能力、物资力量和设备效率影响。有经验的人完成指定活动所用时间一般比无经验者要短。在信息化项目实施中，对各个活动所进行的资源估计，最重要的是对人员的投入及时间跨度（工期）的估计；
1）活动资源估算的依据：工作分解结构、项目工作进度目标、历史资料、项目范围陈述、 2）资源安排以及组织策略。
3、 资源估计需要注意的问题：充分考虑实际情况，要充分沟通，工作分解越细致，资源估计 越容易越准确。
4、 活动排序
项目的活动之间存在先后关系，工作分解完后，就要安排其先后顺序。安排活动顺序时，要明确各活动之间的逻辑关系。