新中大项目实施方法指南
访谈的对方部门配合要求，我方的人员配备等。
3.2.1制定调研计划
调研阶段，项目经理要根据项目总体计划制定详细的需求调研计划，明确调研需求的内容、调研报告提交的格式以及与客户交流的时间安排等。计划中的每一阶段的工作内容要分解到具体每一天，要事先确保客户方调研对象能够准时参加，特别是客户高层主管的调研。
3.2.2调研准备
进行调研的实施顾问一定是资深的顾问，不仅熟悉软件产品，而且熟悉企业的业务模式和流程。调研人员要能把握企业整体应用，从企业整体解决方案的高度去理解、分析各个部门的业务，不仅能处理具体的业务，而且还要做到上下游业务之间的内在联系，通过业务流程把分散在各部门的业务整合成一个有机体。只有这样才能从宏观的角度来把握调研内容、分析工作进程，以保证此阶段的工作顺利完成。
在业务调研过程中，有些业务究竟该如何处理，连客户方的代表也未必能说的清楚，换句话说，有时客户并不能清楚把握或表达他的要求，这时，就需要调研顾问的建议和引导。调研顾问可以举出别的企业的案例来比较分析各种方案的优劣，让用户来选择采用。
调研可以采用调查问卷法或访谈客户等方法。在调研之前就要准备好调研提纲或者是调研问卷，调研提纲或者是问卷调查的内容范围至少包括：企业现状、组织机构、人员岗位设置、现有业务流程、具体业务操作流程、特殊业务处理、需求目标、单据、报表、查询统计要求等。调研问卷。
特别强调：调研的目的是为了实现系统部署
1、 结合用户业务的特点，有选择、有侧重地准备，切忌逐一照搬一个标准。 2、 结合我方的产品进行，不涉及与产品功能无关的需求，不扩散话题。
3.2.3需求调研
调研需要首先了解需求层次，包括业务需求、用户需求和功能需求，其次要掌握与不同类型的调研对象高效交流、快速获取所要信息的技巧，最后还要形成需求调研报告。调研结束前，调研顾
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问要简要总结调研结果，对调研结果进行梳理整合，出具调研报告，调研报告需要我方和客户方双方签字确认。
所有调研涉及的流程以及流程中流转的表单，都需要相应业务部门以电子档或者复印件的形式提交项目组。项目组将对其进行编号、归档，以便后续的方案设计和软件客户化开发。
3.2.3.1需求的层次
需求的层次，从上到下，分为三层：业务需求、用户需求和功能需求。业务需求是反映客户对信息化系统的总体需求，即用户通过信息化系统达到什么样的管理目的，解决什么样的管理目的。业务需求通常就是企业的近期目标，比如实施精细化管理，降低生产成本，开拓市场，大力发展代理商，提高品牌形象等。业务需求联结企业战略，是需要各个部门进一步分析和具体落实的。用户的需求就更具体了，就是站在用户的角度看，使用信息化系统要完成的具体任务，用户如何操作，如何用系统代替手工劳动，来处理它的日常业务。功能需求定义产品必须具备相关的功能特性，以使用户能完成他们的任务。功能需求是业务需求的进一步分解，一般多是部门级的需求。
正是因为需求是有层次的，调研也要分层次。首先，根据调研计划，要跟公司的高层探讨业务需求，把握整个企业的远景规划，竞争战略，行业发展趋势，目前企业关注点，讨论公司信息化要达到的整体目标。调研顾问必须对公司的信息化系统有一个整体的把握，并能清晰地分辨出客户方各个部门在信息化系统中的地位和作用，初步把握公司的业务流程各个部门之间的信息接口关系。其次分部门、分模块有针对性的对每个部门进行调研，调研人员结构、业务流程、运作特点等。部门调研可以分组分头进行，每个部门调研的顺序也是先从部门的业务需求开始，然后是用户需求和功能需求。如涉及到需要客户其他部门或人员协调，采用《现场调研协调单》进行协调。调研时一定要注意收集资料，包括各部门相应的组织结构、人员编制、业务分类、往来单据、软件产品中需要用到的参数及基础数据、对业务的改善的建议和需求目标等。为了提高效率，最好让被调研人员提前做好准备。每个部门调研结束后，都应该让部门相关人员对调研内容进行确认，看是否存在误解和遗漏，即需求确认。
3.2.3.2客户的两种需求
凡是需求，一定有主次之分。无论是客户方还是对我方的实施顾问来说，优先解决核心问题是大家的共识。核心需求一定要想办法满足，要主动挖掘，积极应对，非核心需求可以暂缓实现或不
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实现。
1、 核心需求
所谓核心需求，就是系统不可缺失的功能，客户方业务开展不可缺失的环节，用户必须使用的功能。核心需求有一大特征，就是因客户不了解暂时提不出问题，但是到系统上线的时候一定会遇到。有时核心需求是隐含的、潜在的，用户未必都能够主动、全面提出，而实施顾问要想办法挖掘出核心需求，以避免因回避核心需求而导致项目不能交付。
2、 非核心需求
非核心需求属于有了会更好、更方便，没有的话，业务也照样能处理的那一类问题。非核心需求按优先级进行排序，要分析实现这些需求的所需成本和价值的性价比。非核心需求是否实现，什么时候实现都是可以商量的，信息化中常犯的错误是企业信息主管抓住非核心需求不放，一定要费很大力气去实现某些非核心需求，以至于影响整个项目实施的进度，进而使项目团队因长时间见不到工作成效而士气低落。
3.2.4匹配分析
匹配分析是把企业需求和产品功能进行匹配的过程。前面讲过，需求可分为核心需求和非核心需求，如果产品能覆盖所有的核心需求当然最好，而实际并不是像想象中那么完美，有时多少会存在一些不能匹配的核心问题。业界有个721 原则，就是说70%的完全匹配，20%的部分匹配或变通匹配，10%的客户化开发，这是大中型信息化项目的一般原则。对非核心需求，要分析实现它的价值与所付出的代价的搭配情况，多数情况下企业会考虑放弃的，但是有时候客户要求实现，也可以把这种非核心需求视同产品不可以实现的核心需求来处理。一些需求，看似信息化产品不能实现，但对产品特别了解、对需求认识深刻的顾问往往能找到合适的变通方案，有时转换一种思维方式或创新一种应用模式就能满足企业的要求。
3.3 业务解决方案
设计符合企业现状和发展需要的业务解决方案是蓝图设计阶段的目标，要达到这个目标，不仅需要项目组对企业业务模式有全面深刻的理解，而且需要对业务流程能够提出优化建议，进行必要的业务流程重组。在调研阶段获取的资料和数据基础上，进一步对总体框架方案的细化，包括业务流程重组和优化、需求分析、针对问题的解决方案等。在这个过程中，为切合企业实际信息化需要，
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需要与客户高层及相关业务部门操作人员进行充分的讨论与沟通，在方案出台之前，要通过相关人员的评审，评审后形成最后的解决方案。
3.3.1方案准备及业务流程重组
业务流程重组是一个很大的概念，我们分析的是企业使用信息系统后要做的局部流程重组，分析企业使用信息系统后所带来的业务处理流程上的变化，说明企业在使用信息系统后进行必要的业务流程重组的必要性。业务流程重组的重要原则：
1、 从职能管理到面向业务流程管理的转变 2、 注重整体流程最优的系统思想 3、 组织依流程定，而不是流程依组织定 4、 充分发挥每个人在整体流程中的作用 5、 面向企业供应链设计流程
6、 利用IT技术协调分散与集中的矛盾
实施信息化同时也是企业优化现有业务流程的一次机会，企业可以利用这次机会，对现有业务流程进行全面盘点和全方位的评估和审视，借用信息化实施，来优化部分业务流程。如果企业进行了业务流程优化，那么就必须在信息化实施方案出台之前形成业务流程优化报告，并通过相关人员的评审。
在流程梳理中，经常遇到一些特殊的业务流程，可能是原来不合理的习惯做法，也可能是一些行业个性，这个时候必须项目经理介入讨论，坚持原则，寻找合适的解决方案，而不是一味的迁求对方，以顺利推进项目实施。
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3.3.2系统配置与方案验证
系统配置方案是最终解决方案的重要组成部分。系统配置是在调研报告和企业业务流程优化方案的基础上，我方实施顾问和客户项目经理应该对信息化标准的系统中各个参数配置做到心中有数，并初步拿出系统参数配置。
参数配置的确定，不仅需要实施顾问具有丰富的经验，而且需要客户参与选择，并实际去体验。有些参数配置，由于对系统各个方面都会产生牵连影响，如果我方实施顾问不通过系统验证，也就是说不在系统中测试，那么就很难判定这样的参数配置对于企业实际业务会产生什么样的结果。对于有争议的问题和重点关心的问题，必须在客户系统中设置不同的参数、在不同的环境下进行测试，寻找最优的一种设置方法，也可以给企业多种选择方案。
方案验证的目的是验证解决方案的正确性、完整性、稳定性。方案验证首先要建立用户系统，使用客户的真实数据，在没有任何静态和动态数据、系统参数也没有设置的系统环境中测试未决的问题。在方案验证过程中，客户方的关键用户一定要全程参与，体验不同参数配置的效果，及时做出决策。方案验证要做到全面、深入，这里需注意以下几点：
1、要尽可能囊括客户应用的方方面面考虑到实际应用的各种情况。如果只是使用客户的简单数据和基本的业务进行验证，则很难验证方案的正确性，也不能保证方案的适用性。
2、要客户方关键用户和业务人员参与，并得到他们的认可，尽可能扩大方案验证的参与面。 3、注意业务需求之间的关联影响，局部参数的改变可能影响其他业务流程，所以，每次改变，都要全面测试所有流程。
4、形成必要的验证记录，并得到客户的确认。
3.3.3 解决方案验收
项目解决方案书是对前期客户的调研理解、需求分析与实现等形成的方向性指导文件，对于后期的项目实施计划与目标范围进行了基本的界定。
方案书的编写，有助于项目双方在项目看法上达成一致，形成基本规约，避免项目范围与项目计划不明确、进度不可控的局面出现。
项目方案书必须经过双方项目经理组织项目组成员讨论，并经审核与签字确认。