1. 自我放弃型
这种人一旦遇上不良品，第一句话就是“算了吧！做不到！不可能！”对不良品惟恐避之而不及，对不良品的解决方法想都不想，一把将不良品推开老远。
其实质却是自信不足，害怕不良品，怕承担风险、责任。让这种人去处理不良品，只会越处理越多，小则办坏一件事，大则拖垮一个部门。 2. 归咎他责型 这种人姓“赖”，什么事都敢推开，所有的不良品全都不关自己的事，推脱理由多得让人难以置信。要么是自己从来没学过；要么是前辈没教好；要么同事“坑”了自己……总能找出一个冠冕堂皇的理由。
其实质却是能力不足，不愿承担自己的责任。让这种人解决不良品，不良品还没动一根“毛”，内部责任追究的“战火”早已熊熊燃起，结果只会导致各部门内战不休，分散了团体的力量，事情越办越乱。 3. 孤芳自赏型。
这种人满足于维持现有的品质水平，只要不是大的不良，一点都不着急，不愿改善现状，总以为“神仙也不过如此”。 其实质却是故步自封，不求上进，让这种人解决不良品，慢性、数量少的不良品，永远都解决不了。 4. 开拓解决型
这种人从不拒绝任何不良品的挑战，一旦发生不良品，不等不靠，想方设法解决不良，看到现有成绩也看到不足，从不停止改善的脚步，也只有这种人才真正掌握对付不良品的实战能力。开拓进取的态度是作为优秀的管理人员必备的条件之一。
不良处理时的注意事项：
1.确认不良品发生的现象和程度:
绝不可将来自下面的报告，原封不动地转手向上“倒卖”，让上一级管理人员来替你确认，要自己动手、动眼、动脑，到现场搞清楚以下项目：
①. 是什么样的不良？有什么现象？
②. 发生率多少？在哪发生的？在哪些机种上发生？ ③. 什么时间发生的？
2. 联络相关部门，制定紧急对策
突发性的不良，能够自己处理的立即处理，处理不了的，要懂得借助其他部门的力量来解决。换言之，要懂得叫“救命”，叫得越大声、追得越急，得到的帮助也就越多。不要厌恶跑腿求人，这本来也是工作的一部分。许多远离现场的部分，很难体会得到现场的苦衷，你不猛追他们，就别指望能获得帮助。
同一种不良现象，原因却可以多样的，有的可以借助以往的经验，一眼看穿，有的需 要依靠解析手段来找出原因，解析时，一般要遵循以下步骤：
第一步：再现不良现象: 尽可能从多方面观察不良现象，如有数据则记录下来。 第二步：调查原因:
①. 模拟法: 使用相同组合的生产要素，确认能否导致同一不良现象。
②. 配对法: 将生产要素按一定的条件进行组合，确认哪种组合出现相同不良。
③. 排除法: 将生产要素逐个进行替换，当替换到不良消失时，多半是该生产要素引发的不良。 ④. 对比法: 将良品与不良品进行比较，找出其中差别之处，这种差别很可能就是造成不良的原因。
以上这些方法只不过是将导致不良的生产要素找出，为对策铺垫了基础，但这还不够 ，还要给予反证才行，尤其在理论计算时，要注意以下事项：
①. 尽可能使用高精度的测试仪器测取数据。
②. 审图、读取数据时不偏不倚，不人为地改动数据。 ③. 运算公式、方程式时，再三确认有无输入错误。
当不良原因查明之后，便要进行对策，不良对策不是简单地下一道加工、选别、修理的指示，而是要制定整体的挽救方法、日程、责任者，通常的处理线索是： ①. 以材料为线索，展开对策： a. 单品材料怎么处理？ b. 半成品怎么处理？ c. 成品怎么处理？
d. 已销售给客户的怎么处理？
以上项目，数量有多少？什么时候开始处理？谁来负责担当？在哪处理？等等都要确定下来。
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②. 以时间为线索进行对策。
a. 新设定的4M要素什么时候开始实施？ b. 不良品什么时候处理完毕？ c. 良品什么时候能出货？
以上项目，数量有多少？什么时候开始处理？谁来负责担当？在哪处理？等等都要确定下来。 ③. 以作业方法为线索，展开对策。 a. 工序内用什么新的作业方法？ b. QC增添什么新的检查方法？ c. 更改什么规格？
以上项目，数量有多少？什么时候开始处理？谁来负责担当？在哪处理？所有这些都要确定下来。
当发生大量不良品时，甚至要考虑暂停生产，优先处理不良品。如果不良品的处理费用，远远超过重新制造一台新品的话，那不妨考虑将不良品废弃处理还更好些。
不良品的识别管理也是相当重要的一个项目，一不小心就会产生二次不良。 确认对策效果，防止二次再发。
防止二次再发与不良品对策同等重要。不要以为对策后就万事大吉，天下太平。有的不良品仅靠一次对策还不能绝迹，如果你不再跟进的话，下次再发，挨老板骂的可能只有你一个人了！
现场中大大小小的不良品有许多，是不是所有的不良品都要立即进行对策呢？
不是的，只要先抓住占不良率80%的头几位就不错了，而其他小的不良品，可任其“自生自灭”。
总之，在一定意义上说，管理能力就是在解决不良品的过程中得以提升的，管理能力的高低与否，其判定标准之一，就在于不良品是否再出现。 5W2H分析法
5W2H分析法又叫七何分析法，5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。
（1） WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ （2） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？ （3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？
（4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？ （5） WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？
（6） HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？
（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？
发明者用五个以w开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。
提出疑问于发现问题和解决问题是极其重要的。创造力高 的人，都具有善于提问题的能力，众所周知，提出一个好的问题，就意味着问题解决了一半。提问题的技巧高，可以发挥人的想象力。相反，有些问题提出来，反而 挫伤我们的想象力。发明者在设计新产品时，常常提出：为什么（Why）；做什么（What）；何人做（Who）；何时（When）；何地（Where）； 如何（How）；多少（How much）。这就构成了5W2H法的总框架。如果提问题中常有“假如??”、“如果??”、“是否??”这样的虚构，就是一种设问，设问需要更高的想象 力。
在发明设计中，对问题不敏感，看不出毛病是与平时不善于提问有密切关系的。对一个问题追根刨底，有可能发现新的知识和新的疑问。所以从根 本上说，学会发明首先要学会提问，善于提问。阻碍提问的因素，一是怕提问多，被别人看成什么也不懂的傻瓜，二是随着年龄和知识的增长，提问欲望渐渐淡薄。 如果提问得不到答复和鼓励，反而遭人讥讽，结果在人的潜意识中就形成了这种看法：好提问、好挑毛病的人是扰乱别人的讨厌鬼，最好紧闭嘴唇，不看、不闻、不 问，但是这恰恰阻碍了人的创造性的发挥。 5w2H法的应用程序
1、检查原产品的合理性 （1）为什么（why）？ 为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么变成红色：为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非做不可？
（2）做什么（What）？ 条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？
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（3）谁（who）？ 谁来办最方便？谁会生产？谁可以办？谁是顾客？谁被忽略了？谁是决策人？谁会受益？
（4）何时（when）？ 何时要完成？何时安装？何时销售？何时是最佳营业时间？何时工作人员容易疲劳？何时产量最高？何时完成最为时宜？需要几天才算合理？
（5）何地（where）？ 何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适？何地有资源？
（6）怎样（How to）？ 怎样做省力？怎样做最快？怎样做效率最高？怎样改进？怎样得到？怎样避免失败？ 怎样求发展？怎样增加销路？怎样达到效率？怎样才能使产品更加美观大方？怎样使产品用起来方便？ （7）多少（How much）？
功能指标达到多少？销售多少？成本多少？输出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？ 2、找出主要优缺点
如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。 3、决定设计新产品
克服原产品的缺点，扩大原产品独特优点的效用 5W1H分析法
也叫六何分析法，是一种思考方法，也可以说是一种创造技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从原因（何因）、对象（何事）、地 点（何地）、时间（何时）、人员（何人）、方法（何法）等六个方面提出问题进行思考。这种看似很可笑、很天真的问话和思考办法，可使思考的内容深化、科学 化。具体见下表： 表：5W1H分析法分析法
对象 公司生产什么产品？车间生产什么零配件？为什么要生产这个产品？能不能生产别的？我到底应该生产什么？例如如果现在这个产品不挣钱，换个利润高
场所 生产是在哪里干的？为什么偏偏要在这个地方干？换个地方行不行？到底应该在什么地方干？这是选择工作场所应该考虑的。
时间和程序 例如现在这个工序或者零部件是在什么时候干的？为什么要在这个时候干？能不能在其他时候干？把后工序提到前面行不行？到底应该在什么时间干？
人员 现在这个事情是谁在干？为什么要让他干？如果他既不负责任，脾气又很大，是不是可以换个人？有时候换一个人，整个生产就有起色了。
手段 手段也就是工艺方法，例如，现在我们是怎样干的？为什么用这种方法来干？有没有别的方法可以干？到底应该怎么干？有时候方法一改，全局就会改变。 5W1H分析法分析的四种技巧
取消 就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取 简化 将复杂的工艺变得简单一点，也能提高效率。 消这道工序。 无论对何种工作、工序、动作、布局、时间、地点等， 合并 就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线都可以运用取消、合并、改变和简化四种技巧进行分析，生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率。 形成一个新的人、物、场所结合的新概念和新方法。如下 改变 如上所述，改变一下顺序，改变一下工艺就能图所示： 提高效率。 图：四种技巧分析图
一、鱼骨图定义 问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。 同时，鱼骨图也用在生产中，来形象地表示生产车间的流程。
鱼骨图 (重定向自鱼骨图法)鱼骨图(Cause & 头脑风暴法（Brain Storming——BS）：一种通过集思Effect/Fishbone Diagram) 鱼骨图是由日本管理大师石广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因川馨先生所发展出来的，故又名石川图。鱼骨图是一种发或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。奔放、多多益善、搭便车。 鱼骨图原本用于质量管理。 二、鱼骨图的三种类型
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A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因系，而是结构构成关系） 素）。 B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么??”C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 来写） D、分析选取重要因素。 C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。 改善??”来写） 分析要点： 三、鱼骨图制作 a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。 着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情1、分析问题原因/结构。 况A、针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。 决定；
b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如?不良）；
c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；
d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；
e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。）
f、 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因； 2、鱼骨图绘图过程
A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨 B、画出大骨，填写大要因
C、画出中骨、小骨，填写中小要因 D、用特殊符号标识重要因素
要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行 四、鱼骨图使用步骤 (1)查找要解决的问题； (2)把问题写在鱼骨的头上；
(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； (4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；
(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； (6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？
(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；
(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。 五、鱼骨图案例分析
鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。现以某炼油厂情况作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，具体如图所示：
图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生该炼油厂市场
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营销问题的原因，概括为5 类。即人员、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传8D工作方法(导向问题解决方法) 策略、进口油广告攻势等。将5类 原因及其相关因素分别8D工作方法简介 以鱼骨分布态势展开，形成鱼骨分析图。 8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D 下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用现场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决,它提供过程中所占的比重，以百分数表 示。例如，通过计算发现，了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对于统计制程管“营销人员数量少”，在产生问题过程中所占比重为35%，制与实际的品质提升架起了一座桥梁。 “广告宣传差”为18%，“小包装少”为25%，三者在产8D工作方法的起源 生问题过程中 共占78%的比重，可以被认为是导致该炼 二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程—油厂产品市场份额少的主要原因。如果我们针对这三大因—“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及素提出改进方案，就可以解决整个问题的78%。该案例也部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D反映 了“20:80原则”，即根据经验规律，20%的原因往往法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的产生80%的问题，如果由于条件限制，不能100%解决问问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。 当时，福题，只要抓住占全部原因20%，就能够取得80%解决问题特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问的成效 题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课8D工作方法 程，帮助解决难题。 8D工作方法的运用
? 不合格的产品问题。 ? 收集和组织所有有关数据以说明问题 ? 顾客投诉问题。 ? 问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 ? 反复频发问题。 ? 审核现有数据，识别问题、确定范围 ? 需要团队作业的问题。 ? 细分问题，将复杂问题细分为单个问题 8D工作方法主要步骤 ? 问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什 主要步骤包括： 么东西出了什么问题”，而原因又未知
? D1：小组成立 风险等级 ? D2：问题说明 D3：实施并验证临时措施 ? D3：实施并验证临时措施 目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾? D4：确定并验证根本原因 客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用） ? D5：选择和验证永久纠正措施 方法：FMEA、DOE、PPM ? D6：实施永久纠正措施 关键要点: ? D7：预防再发生 ? 评价紧急响应措施 ? D8：小组祝贺 ? 找出和选择最佳“临时抑制措施” D1：小组成立 ? 决策 目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,? 实施，并作好记录 有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决? 验证（DOE、PPM分析、控制图等） 问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和D4：确定并验证根本原因 小组长。 目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有 关键要点: 潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或
? 成员资格，具备工艺、产品的知识 环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。 ? 目标 方法：FMEA、PPM、DOE、控制图 ? 分工 关键要点: ? 程序 ? 评估可能原因列表中的每一个原因 ? 小组建设 ? 原因可否使问题排除 D2：问题说明 ? 验证 目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部? 控制计划 顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。 D5：选择并验证永久纠正措施 “什么东西出了什么问题” 目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所 方法：质量风险评定，FMEA分析 选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有 关键要点: 不良影响。
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