(3) 分层后，检查其分散之不同点。（散布图）
3-7 分析资料（二）--散布图，管制图 (1) 散布图
要了解原因和结果之间的关系（例如：气动扭力起子扭力和空压之间的关系），最方便的是画散布图，原因数据表示于x轴，结果数据表示于y轴，我们可以清楚地看到二者之间的关系，便于我们解决问题。
(2) 管制图
分散包含各种原因，一个是必然原因（如普通机器引起之分散），另一种是特殊原因（如：由材料的不同质量产生之分散）。我们必须控制好后者，通过管制图找到各种不同的起因。我们来研究管制图，因为如果我们习惯了使用管制图，这对我们的工作将大有益处。
第四章 质量保证之基本步骤 4-1 产品质量与我们工作之间的关系
每一个制程都要对产品质量负责。例如：即使是较小的操作如检验零件也会导致不合格品的产生，因为手指的油脂会致使生锈，挤压也会导致变形，产生不合格品前，我们应先通过实际样品或实验来分析并找出工作中可能出现的不良之原因。
只有充分了解了这些具体原因，才能避免产生不合格品之不必要因素。研究以往不合格品之原因，倾听技术工程师就质量重要论题之演讲，对我们同样有益。
4-2 作业标准化（作业规范）
要生产最小分散之产品，无论甚么时候由谁完成，都应保持每个制程和程序之一致性。一个人的口头说明和记忆并不总是可信的，因此我们必须规范它们成为“作业规范”。
不用想象来描绘，这点很重要。我们应实际地找出工作之必须方面，然后把它们作成如“作业规范”。 工作职场的质量管理从作业规范开始。
如有更好的方法或情况的改变应修正作业规范，用必要的图例来制作易懂的作业规范，同时应该放在容易取得参考的地方。
4-3 充分的教育训练
“你知道怎样焊锡吗？”
“你知道焊锡不良是何时及怎样产生的吗？” “你能否完美而无缺陷的作好焊锡？”
要把事情做得完美需有三个步骤--“知道(To know)”、“懂(To understand)”、及“能做(To be able to)”。要达到第三个步骤或是成为一个专业作业员，严格的训练确实有其必要性。因此，最基本的从工作职场的操作开始，我们就应接受训练直到能生产出优良产品为止。 现在我们来思考品管 ~ “你知道品管是甚么吗？”
“你了解执行品管作业时，哪些部份是较难推动的？” “你能否成功地执行品管吗？”
4-4 在制程中建立质量
有人说“我们的产品是经过严格检验的，绝对可靠”，这种说法对吗？先产出一大堆不合格品，然后经过严格的检验挑选，这是一个很大的损失。首先，我们应建立一个不产生不合格品的有效体制。再说，有些产品特性根本不容许全数检验（如：灯泡的寿命）。产品质量基本上应该是在每个制程得到保证的。当然如果情况允许的话，我们应该透过全数检验来确保所有生产品的质量，但我们应意识到检验只是在作挑选，而不能建立质量。
4-5 了解检查的基本功能
不合格品既然不可避免，然而为保证质量，检验就有很大的作用。检验不是测试，但它应有三个要素：
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1. 2. 3.
建立明确的判定标准。 藉由检测来评估质量
将检测结果与标准作比较，判定允收还是拒收。
我们有时出错就是因为没有明确的判定标准。检验结果和数据应作为原来制程改善之依据。而检验有两种形式：全数检验和抽样检验；前者通常用于制程检验，后者主要用于进料/出货检验。 全数检验：
△ 如果要保证每件产品的质量 △ 纳入了大批不合格品 △ 检验成本低，可以全检产品 抽样检验
△ 为减少检验成本，从部份样品中评估质量水平，进而判定是否会给客户或制程带来重大风险。
4-6 模治具、设备与检验仪器的管理
我们的工作职场使用各种各样的工具、机器和测试仪器。今天、通过电气设计之机器被广泛地自动化操作。但是如果这些机器操作条件不对，同样会产生大量的不合格品，简单的模治具用久了、磨耗了，也很可能产生大量的不合格品。
如果测试仪器错误，整个品保体系就毫无意义。我们必须确立点检制度，决定每样工具和机器之重要查检点，准备点检表，以便定期查检。
在仪器错误出现问题前，我们需建立制度以便预防。
4-7 “防呆”(Fool Proof)观念的提升
我们总是尽力做好，但我们不是全能的而且也不可能事事完美，总是有时会出错。但是，假如 100 个人，每个人犯 1/100 的错，就意味着总共有将近 100% 的错。所以必须考虑设计若干装置以便在我们发生错误时，立即警示或暂停机械操作。
这就叫做“防呆”，并且如果全体员工都尽力去改善工作，我们就会大大地减少由于粗心而造成的不良，我们就会取得很大的进步，事实上，这种活动在很多公司已经相当成功。
例如：产品的包装中小的附属零件，如说明书或保证书都可能被遗忘。为预防这类事情的发生，在每个零件外箱上安装按键开关(Touch Switch)，假如当作业员拿起这些零件而没有依序触动每个开关或是忘了触动开关时，挡板就不会被掀开 ,而阻止纸箱继续流动。
4-8 对异常现象应快速反映
在我们日常工作中，经常容易注意到异常现象，但如果它们不直接影响生产，经常会被忽略。如果不把这些异常现象报告给主管，经常会带来很大的损失。
例如：要把螺丝锁入塑料零件，作业员感到有些困难时，于是他就自行调整气动扭力起子的空压，以便继续他的工作。
但事实上，其真正原因乃是模具之 PIN 断裂，导致塑料孔变得浅些。然而，几个月以后，由于螺丝残留应力（）, 导致塑料破裂，这些产品也就变成了不合格品了。 △ 如果发现异常现象，应马上向上司报告。 △ 如果发现异常现象，追溯并找出真正原因。
△ 如果问题较严重，要通知相关部门采取措施，直到作出重检或暂停出货的决定。 △ 对改善对策采取行动的速度，反映出贵单位品管的水平。
第五章 品管圈活动的展开 5-1 建立人性化的工作职场
一个品管领域颇有成效的女工在公司的品管会议上告诉我们，“等我将来有了小孩，我会把我深刻的印象告诉他（她）！”为甚么会给她留下这么深刻的印象呢？没有亲身经历是不容易理解的。但我们可以想象，她
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之所感到满意，是因为她靠自己的能力投入而取得的成就，也因为公司全体员工对品管效果是有了认识。 品管活动之必要性不仅仅在于对劳动力的需求，也在于每个人发挥自己的智力，用好的观念去参与，使自己的工作职场变得更好。通过这种质量活动，每个人都会感到有参与的价值。
5-2 QC手法与品管圈的关系
那么，品管圈是如何发挥其效能的呢？首先必须要学习。
我们必须学习有关改善工作职场，统计技术的认识。希望此书能有助于了解这些基础，它同样对国内外的其它公司之质量活动范例之分析也有用，因为品管活动在日本、美国、欧洲和东南亚都切实地得到推行。
5-3 组织编成与领导者的选任
品管领域的活动最主要的观念在于工作职场全体人员的自愿参与。因此，希望某人出来领导这个团体，积极支持他所在部门的工作，几个或十来个人就可以组成这样的品管组，如果都属于同一部门，有着同样的活动就更容易激励活动的开展。如果部门的全体人员都愿意参与，这意识着领导是相当出色的，活动也就变得积极了。当然，高级领导的关注与支持对品管活动起着很大的促进作用。
5-4 设定目标与活动展开
从学习品管开始，品管活动是很平常的事情，如果达到了一定水平就需确立活动目标。刚开始的时候，最好从日常熟悉的问题中选择目标，如“预防零件掉落”，以便较容易同他们合作。
根据组织的情况建议一团或几团开一次会，最好离下次会议的时间不要太长，以免影响活动的顺利开展。 最好在工作职场开会，因为他们才有强化的话题。活动应该安排能使每个人都能发挥作用，这样全体的意思才会被采纳。主管和全体员工对活动的支持是非常需要。
5-5 归纳与发表
当改善行动进行到最后，要比照最初的情况来确认效果。如果有必要再提高效果，就继续行动。如果得到了满意的效果，就总结行动的过程。这一点对每个人的绩效很重要。
把结果呈报给主管，举行品保会议时准备并参考。为作好充分准备，每个人都要有所行动，要准备图表、实际样品、练习介绍方法，这样才能更有效地被人理解与接受。
第六节QE相关知识积累（四）
“品质”的五种错误
■克劳斯比(philip B.Crosby)在其中著作””品质是费(Quality is Free) 一书中提到：
■克劳斯比说一般人对品德有五个主要的误解，也是唯有澄清这些错误，往后才能 要求品质：
１、品质就是美好的东西，他们昂贵耀眼、光彩夺目，不但具有相当的价值或重量，机时 且代表着身分和地位.
２．品质是无形的抽象名词，无法评估或测试． ……事实上品质却是可以被世界上最古老 与最具的权威测量工具＿“金钱”所评价：如果不建立“成本”概念，谈品质就是不箸边际而毫无 宝质意义．
３．品质有经济成本，改进品质太贵，负担不起. “品质是免费的，虽然它不是礼物（可以 不劳而获）却是免费的，真正花钱的是不合品质标准的事情-----没有在第一次就把事情做对． ”品质管理的真正意义，就是第一次就把事情做对，永远是比较便宜的．
４．认为所有的品质问题，都是实际在生产线作业的人造成的， 特别常发生在制造业的生产 线------其实在第一线的作业人员，他们 的一举一动欲是深受管理者的计划用行动所影响． ５．认为要求品质是品管部门的人所该做的事．……其实品管 部门的工作是用各种可行的方 式，尽量客观准确的测试用评估各部 门工作是否符合明定的要求标准．他们激励后人，培养 大家“以改进品质为已任”的这种态度，并安排适当的教育及训练计划，他们并不是替其他部门 做别人应该做的事，否则他人将不能改变他们的恶 习． 改善
﹥不要怕错，贵在立即而彻底的去改善 ﹥问题是盖住的，应该正视它，改善它
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﹥在作法上不要执著于原有的观念及想法 ﹥处处都有改善的地方 ﹥舍弃不合 ﹥改善是你、我、大家的责任 ﹥时宜的观念与想法 ﹥改善是不用花费太多金钱的 ﹥打开心胸，吸呐不同的意见 ﹥不要因事小而不为，只要有一点点成效就去改善 ﹥不要太迷信经验，不妨试试别的方法
﹥经常问为什么，追根究底以找出真正的原因，然后撤底的去消除 ﹥改善要有方法，有方法，效果才会好
﹥不要光在会议室中讨论，应到现场立即行动
﹥不要光想花钱，要动脑筋出智慧。没智慧就出汗力
﹥智慧是无穷的，用智慧是无穷的，用智慧解决问题；不要只用金钱来改善 ﹥三个臭皮匠胜过一个诸葛亮，团队合作效果好 ﹥改善是永远止境的
品管圈活动的目的
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以提升第一线监督者的领导能力为目的，并且以透过自我启发来达成之。包括作 业人员全员参加，透过品管圈活动提高现场士气 ，使品质管理活动能贯彻到现场的最 基层，并且以此为基础， 提高现场的品质意识、问题意识、改善意识；
作业全公司品质管理活动的一环，以现场为核心，彻底执行 总经理、厂长等和方 针，贯彻现场管理，使现场的管理安定 ，并促进品质保证等各方面的有效进行。 品质圈活动的导入与实施步骤:
1参加外部训练或外部品管圈发表大会
2 观摩品管圈实施成功企业 3高层宣布推行QCC 4 部门负责人先行研究品管圈的推行步骤
5组成品管圈 6 品管圈的命名 7掌握工作岗位的问题点 8主题的决定 9现状把握与目标设定 10设定活动计划
11要因分析 12研究对策/改善计划表 13确认效果 14维持成果，将作业标准化 15反省着手下一个主题 16总结与发表 抽样方案所规定的假定
■ 抽样方案通常都被假定为（实践中， 这些假定并不完全靠得住）： 1、检验员是按照指定的抽样方案进行工作的。
2、所做的检验是没有误差的，即在测量或鉴定产品是不否合格时，不存 在人为的过失或设备的差错 缺陷的严重性分级
■ 由于各种缺陷的严重性极不相同，所以 样方案必须把其差别或多或少考虑进去： ■ CR、MAJ、MIN ■ 对每一严重性分级采用一个单独的抽样方案 产品批的组成
■批量是由同一操作人员，操纵同一台机器、并加工一批材料而产下的，一切都 处于同一种统计控制的状态之下；
■例如由一个配方而生产的药品，或者在同一 机器上从同一铁棒上所产生出来的 一批攻丝机部件； ■很大部分的工业生产的产品是由真正的批量 所组成。 案例
■ 设有10部机器同时生产相同的产品如何决定批量？ 产品批的组成
■假设其中9部机器生产的产品完全合格，而第10部机器所生产的产品全是不 合格品。
■如果产品批是由单独一部机的产品所组成，那么从第10部机器生产出来的 不合格品肯定能由抽样所检验出来的。
■如果抽样方案规定产品批（即检验批）是以全部机器所生产出来的产品混合 而组成的，那么某些不合格品没有被检验出来这一情况将有可能发生。 批组成的指导原则：
■除非逐批之间的质量变异已经被证实是微不足道而可以忽略不计，否则不要把 不同来源（不同工序，不同生产班次以及不同进料等）的产品混合在一起。
■不要把产品（指产品批的组成）在一个相当长的时期内积累起来。 ■应允分利用产品批组成之外的情报（工序能力 ,过去检验等资料）。 抽样方案是由下列项目而定
■ n=样本大小（或称样本量或抽样量） ■ Ac=接受数目。即样组中所允许的缺陷数 ■ Re=拒收数目
多次抽样 需要抽验一个或二个,甚至若干个含有无数个单独 产品的较小样组,一直到作出接受还是拒收的判定为 止(一般在抽验若干个样组之后即既载止).
挑选样本应注意
■ 抽样范围要全面 ■ 抽样数量要准确 ■ 抽样一定要随机
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