2008年4月 黄荣兴老师整理 仅供学生参考
人力资源管理师复习提要（1+X版）
第一篇 人力资源规划
第一章
第一节
战略、组织变革与企业制度
人力资源战略核心
人力资源战略是组织战略的一个重要组成部分，是实现整体战略目标的配套性战略，其实质是围绕组织战略对人力资源进行系统的计划和部署。
一、 战略管理的概念 1.企业战略
迈克尔·波特将企业战略定义“企业为开发核心竞争力和获取竞争优势而整合和协调企业一系列资源和行动的谋划”。企业战略应包含三方面的基本内容：目标、计划和部署。 2.企业组织结构与战略
组织结构服从于战略。组织结构的基本单位是岗位或职位。目标和战略通过岗位落实。70年代初，通用电气重新设计组织结构，采用了战略经营单位（SUB），解决了行政管理滞后的问题，妥善地控制了多种经营，利润也得到了相应的提高。
企业发展阶段与组织结构的关系
发展阶段 企 业 特 征 简单的小型企业。只生产一种产品，或生产一个产品系列，1 面对一个独特的小型市场 在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产2 品与服务系列 职能结构或事业部结构 简单结构、职能结构 结 构 类 型 3 在多样化的市场上扩展相关的产品系列 事业部结构或矩阵结构 在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与4 服务 事业部结构或战略经营网络型结构、
企业应采取的主要战略有：
（1） 数量扩张战略。需采用简单的结构或形式。
（2） 地区扩张战略。企业组织要求建立职能部结构或事业部制结构。
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（3） 纵向整合战略。组织应运用事业部制结构或矩阵结构。 （4） 多种经营战略。分别采用矩阵结构或战略经营网络型结构。
战略往往有前导性，而组织结构往往有滞后性。 3.企业战略分类和战略管理模式
（1）发展型战略。又称进攻型战略。在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展。 （2）稳定型战略。又称防御型战略。企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平。
（3）紧缩型战略。又称退却型战略。基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。
从战略时间长度分为长期战略、中期战略、短期战略。企业短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，长期战略则偏重于人力资源战略支持。
战略管理模式分为战略制定、战略实施、战略评价三个阶段。
反 馈
制定任务 陈述 战略制定 战略实施 战略评价 战略管理模式图
二、
人力资源战略管理
实施内部分析 建立长期目标 实施外部分析 确定、评价和选择战略 制定政策和树立年度目标 配置 资源 度量和评价业绩 2008年4月 黄荣兴老师整理 仅供学生参考
1. 人力资源战略管理发展过程
人力资源战略管理发展的三阶段
人力资源
重点
?规章制度管控 人事管理
人力资源主要任务
□代办有关人事手续 □政策制定 行政
人力资源
技能
□文档处理 □制定和规章
?预算与掌握员工总数效率和有效性 人力资源管理 □内部客户 □员工关系
□流程成本降低
?企业战略规划与目标：生产力与业务增长 人力资本管理 □管理组织绩效和能力 □发展企业的学习氛围
□促进转变 □知识管理
管理
□计划与监督 □预算和掌握员工数量
咨询
□业务合作伙伴与问题处理 □确定战略规划与目标
（1） 人事管理阶段。 （2） 人力资源管理阶段 （3） 人力资源战略管理阶段 2. 人力资源战略管理的框架体系
组织行为 经营目标 企业战略 业务流程 绩效考核 人力资源发展战略 组织架构及部门职责 个人行为 薪酬及激励机制 能力素质模型 岗位职责 人员配置 人员发展与培训 技术支持 人力资源管理信息系统
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人力资源管理的体系框架
人力资源战略管理的框架体系分组织行为、个人行为和技术支持。组织行为层面是是所有人力资源问题的根本。人力资源战略也就是员工发展决策以及其他对员工具有重要和长期影响的决策，企业人力资源管理的指导思想和发展方向。 3.人力资源战略体系与组织目标 4.人力资源战略管理的实施过程
在具体实施企业人力资源战略之前，首先必须对企业的业务流程进行评估，再通过部门的设置和岗位的设置来实现流程的产出并控制流程的风险。
在人力资源战略实施方面（个人行为层面），包括了个人能力素质模型的设计、薪酬福利和激励机制的建立。以及人员配置和培训等。
首先，设计能力素质模型应以企业人力资源发展战略及组织架构、部门职责为基础。能力素质模型可应用于人员的招聘与任用、培训与发展、考核与评估、报酬与晋升等方面，为其提供参考的依据。
其次，采用岗位评估模型。基于部门的绩效指标应确定个人的关键绩效指标。
最后，根据绩效考评的结果，结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素建立薪酬福利和激励机制
人员配置方面，企业主要完成两大任务：预测与计划人员需求，以及招聘、选择和雇用人员。
在技术层面，完善的人力资源管理需要信息技术的支持。
第二节 组织变革与企业制度
一、 组织变革与人力资源管理变革 1. 组织变革的原因及目的
组织变革是随着企业内外部环境的变化结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架
（1） 组织变革的原因 1） 企业经营的环境变化 2） 组织内部的环境变化 3） 企业发展的战略变化
（2） 的目的。组织变革的目的是达到企业自身的动态平衡，保证企业具备相当的稳
定性，实现企业追求的目标；企业具有相当的持续性，完成组织有秩序的变革；企业具有相当的适应性，有能力应对外部的挑战、威胁、机会及内部环境的变化；保证企业具有相当的革新能力，从而使企业能够持续地革新以适应竞争的需要。 组织变革的目标通常包括：组织结构的完善；组织功能的优化；组织社会心理气氛的和谐；组织效能的提高。 2. 组织变革的程序和内容 （1） 组织变革的程序
（2） 祖先变革的内容。有以下几个方面 1） 技术变革 2） 结构变革
3） 人事变革。改变组织成员的态度和行为准则、作风、人与人之间的交往关系。
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3. 组织变革的模式
（1） 三阶段变革模式。组织变革包括解冻、改革和再解冻三个阶段
解
冻 改
革
再 冻 结
（打破原有的行为模式） （实施变革） （强化、支持新的行为模式）
组织变革的三阶段模式
（2） 计划性变革模式 （3） 分享式变革模式 4. 组织变革的策略和方式
变革方针策略包括：目标清晰，充分调查研究，宣传到位、到人；组织变革要与企业的任务变革、技术变革、人员变革等工作协调配合进行 变革方法策略包括：改良式的变革，革命性的变革。 5. 人力资源组织变革
管理模式变革的内容包括以下几个方面。 （1） 组织管理理念的更新。
（2） 组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化。 （3） 组织目标 （4） 组织领导者
（5） 人力资源部门职能
在员工职业生涯发展方面，由过去的单一组织目标向员工个人职业生涯成功发展与企业发展同步变化，为核心员工甚至全体员工设计，规划一生 业绩管理从注重绩效考评转向业绩管理阶段。
人力资源部门职能转变的目的就是要形成人员能上能下、能进能出、能高能低的运行机制。 IBM的知识管理
IBM前任CEO郭士纳以“大象也能跳舞”作为其畅销回忆录的主题。 对于IBM来说，知识管理是整个公司的战略级“核心业务” IBM实施知识管理的策略是将知识管理依次分为3个“境界”，即协作、内容和应用管理以及专家网络，并在这个策略之上开发出不同的应用程序 “第二重境界”——内容和应用管理可以解决的。 知识管理的“第三重境界”——“专家网络”
二、 企业制度
1. 企业制度的概念及特点
企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度
美国是企业制度最发达的国家，特点是公司立法权在各州，按各州公司法成立和活动。股东会、董事会、监事会三权分立。
日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股，通过法人相互持股，银行与企业相互渗透，强化了主银行成为企业的大股东。
德国企业实行的是“双委员会”和“员工参与决定”的制度。