2008年4月 黄荣兴老师整理 仅供学生参考
第二章 人力资源规划的制定和实施
第一节 人力资源规划的影响因素与制定程序
一、 人力资源规划的影响因素
对人力资源规划影响较大的因素只要是企业的发展战略与企业的管理状况。 1. 企业发展战略
战略指出企业的发展方向，明确目标，围绕战略目标，进行资源调配。 企业的战略目标和经营策略决定了人力资源需求，而这种需求的满足程度取决于企业内部和外部的人力资源市场。
人力资源发展战略决定着人力资源的发展方向和路径，直接指导着企业人力资源规划的制定和形成。成长型企业的战略是发展和扩张，成熟型企业的战略是稳定发展。企业进入国际化经营阶段，人力资源发展战略就以实施国际化和跨文化发展战略为内容；衰退型企业的战略是收缩业务战线。 2. 企业管理状况 （1） 生产规模
（2） 研究开发水平和管理水平 （3） 财务情况
二、 人力资源规划的制定程序
第一步要提供基本的人力资源信息。第二步是进行人力资源的全部需要的预测。第三步是要在全体员工和管理者的密切配合下，清查企业或组织内部现有的人力资源情况。第四步是确定需要招聘的人员数。第五步是要使人力资源规划和企业的其他规划相协调。 最后是对人力资源规划的实施结果进行评估。
第二节 人力资源供求预测
一、 人力资源需求预测方法 1. 定性方法 （1） 竞标法 （2） 德尔菲法 2. 定量方法
（1） 时间序列分析法 （2） 移动平均法 （3） 指数平滑法
二、 人力资源供给预测技术 1. 影响人力资源供给的因素 （1） 外部人力资源市场因素 1） 社会生产规模的大小 2） 国家的经济体制 3） 经济结构状况
4） 所有制结构本质上取决于生产的技术水平 5） 科学技术进步
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（2） 企业内部人力资源市场
分析内部人力资源供给时首先应丛现有员工着手。 2. 人力资源供给预测技术
（1） 企业内部人力资源供给预测。马尔可夫分析方法。最简单有效的方法就是制定管理
人员接任计划。
（2） 企业外部人力资源供给预测
第三节 人力资源供求平衡
一、影响人力资源供求平衡的因素
影响人力资源供求平衡的因素主要包括以下几个方面： 1. 业务高速发展 2. 人员流动 3. 培训与开发 4. 绩效管理
二、求综合动态平衡
采取下列方法和措施求得平衡 1. 建立人员数据库
2. 进行战略性人力资源储备 3. 制定人员继任计划 4. 制作关键人才晋升图
第四节 人力资源规划的实施
一、 人力资源规划评估标准 1. 五要素模型
（1） 企业的外部环境 （2） 企业的人力资源特征 （3） 企业的文化特征 （4） 企业发展战略 （5） 工作的组织方式 2. 内部一致性模型
内部一致性模型是指人力资源规划必须满足整合性、公平性、连续性3个原则。 二、 人力资源规划实施的过程控制
有效控制包括：执行和授权；授权是指把人力资源管理的权利和责任放给直线部门。
第三章
工作分析与工作再设计
工作分析与工作设计之间有着密切而直接的关系，分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点。工作设计的目的是明确工作的内容和方法，明确能够满
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足组织所要求的工作与员工个人期望工作之间的关系。
第一节 工作分析
一、工作分析的内容
工作分析是人力资源管理在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段。任何复杂的工作系统，都是从产出、投入、过程及其关联因素4个层面进行分析的。 1. 产出 2. 投入 3. 过程 4. 关联因素
工作分析的主体是工作分析者，客体是整个组织体系，对象是工作。（包括战略目标、组织结构、部门职能，以及岗位中的工作内容、工作责任，工作技能、工作强度、工作环境、工作心理及工作方法、工作标准、工作时间等在组织中的运作关系。） 二、工作分析的目的
工作分析的主要目的在于撰写工作描述和职务规范 1. 工作描述
工作描述是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单。任务职责和责任是可以被观察到的活动，工作描述是工作分析的直接结果。工作描述的显著特征就在于它以一种精练和清晰的形式，向人们展示了工作是什么（what）、为什么（why）、怎样做（how）、以及在哪做（where）的相关信息。工作描述的内容包括：职务名称、工作概要、工作职责、工作方式和任职资格。 2. 职务规范
职务规范是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的一份目录清单。
三、工作分析的方法 1. 观察分析法 2. 工作日志法 3. 访谈法 4. 问卷调查法 5. 关键事件法
工作分析方法之优缺点
分析方法 观察分析法 优点 缺点 优、缺点 根据工作者自己陈述的内容，再直接至工作现场深入了解状况。 1. 干扰工作正常行为或工作者心智活动。 2. 无法感受或观察到特殊事故。 3. 如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限。 2008年4月 黄荣兴老师整理 仅供学生参考
工作日志法 优点 1．对工作可充分地了解，有助于主管对员工的面谈。 2．逐日或在工作活动后做记录，可以避免遗漏。 3．可以收集到最详尽的数据。 缺点 1．主要搜集描述性资料，分析性较弱。 2．需进行较长时间的资料搜集。 访谈法 优点 1．可获得完全的工作数据以免去员工填写工作说明书之麻烦。 2．可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任。 3．可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，这是填表法所不能办到的。 4．收集方式简单。 缺点 1．信息可能受到扭曲——因受访者怀疑分析者的动机、无意误 解，或分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲。 2．分析项目繁杂时，费时又费钱。 3、占去员工工作时间，妨碍生产。 问卷调查法 优点 1．最便宜且迅速。 2．容易进行，且可同时分析大量员工。 3、员工有参与感，有助于双方计划的了解。 缺点 1．很难设计出一个能够收集完整数据之问卷。 2．一般员工不愿意花时间正确地填写问卷表。 关键事件法 缺点 优点 1．针对员工工作上的行为，故能深入了解工作的动态性。 2．行为是可观察可衡量的，故记录的信息容易应用。 1．须花大量时间收集、整合、分类数据。 2．不适于描述日常工作。 第二节 工作再设计
所谓工作再设计，是指为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。
一、工作再设计的思想
工作分析或最初的工作设计可以归类为以任务为导向的工作设计，而工作再设计则强调以人为导向和以团队/价值为导向的工作设计思想。
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泰勒理论发展了以任务为导向的工作设计。泰勒理论的核心观点是如何使工作更加多产和高校。
1. 以人为导向的工作再设计思想
以人为导向的工作再设计思想是在人权解放斗争中建立起来的，人性的眼光来看待工作。
2. 以团队/价值为导向的工作再设计思想
以团队/价值为导向的工作再设计思想还只是一种刚刚发展起来的思想，这种思想对现在不断变化、竞争日益激烈的环境有着更好的适应力。 二、工作再设计的方法
当代管理大师德鲁克认为，管理的重要任务之一，就是要使员工有成就。工作再设计的方法有4种：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化和工作专业化。 1. 工作轮换
工作轮换，又称交叉培训法，是指在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。 2. 工作扩大化
也就是我们通常所说的横向工作扩展，即通过增加员工工作数量，丰富工作内容。工作扩大化主要有两条途径：“纵向工作装载”和“横向工作装载”。 3. 工作丰富化
工作丰富化与工作扩大化相反，它是对工作内容的纵向扩展。 4. 工作专业化
它通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容和操作程序。
三、从工作再设计到业务流程再造 1. 工作再设计——企业重组
认为广泛的企业重组的内容可分为业务重组、财务重组和组织重组 （1） 业务重组。业务重组的要点在于立足于长期战略而对公司业务活动范围进行的调整、
平衡。
（2） 财务重组。财务重组涉及调整公司的资产、债务组合，对股东支付更多的红利、调
整现金收入结构等。两个重要措施是举债收购或杠杆收购。
（3） 组织重组。组织重组涉及公司结构、制度的变动，旨在提高公司管理队伍的效率。 2. 经营单位层次的工作再设计——企业流程再造
（1） 流程再造的内涵。它在本质上是局部的变革，不涉及总体战略的变化。哈默和钱辟
著作《再造企业——工商业革命宣言》。杰克·韦尔奇所言，与其等别人来摧毁你，不如自己先来摧毁自己、改造自己。
（2） 流程再造的支撑点 1） 高度发达的信息技术 2） 高素质人才
3） 畅通的信息沟通流程 3. 缓解工作压力
第四章
人力资源会计