2008年4月 黄荣兴老师整理 仅供学生参考
第三篇 培训与开发
第九章
现代人力资源培训与开发
第一节 人力资源培训开发的新趋势
一、 现代培训与开发的概念
Training是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；Development是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程，两者都是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。 培训与开发的两个新目的：一是向员工传授其他更为广泛的技能，使员工的技能由单一技能转向多重技能；二是利用培训开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度。 二、人力资源培训开发的新趋势 四大趋势：
1. 培训的目的：更注重团队精神
2. 培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术 借助社会化的服务方式而达到培训的目的
虚拟化培训的优缺点
培训技术 优点 自我控制进度 内容具有连续性 开发费用高昂 多媒体培训 互动式学习 不能快速更新 反馈及时 不受地理位置限制 自我控制培训传递 受到网络快速限制 信息资源共享 网络培训 简化培训管理过程 培训成果转化一般 培训项目更新快速 多人同时培训 缺乏沟通 远程学习 节约费用 受传输设备影响大 不受空间限制 虚拟现实 适合危险或复杂工作培训 有时缺乏真实感 开发成本高 缺点 2008年4月 黄荣兴老师整理 仅供学生参考
培训成果转化率高 反馈及时 模拟学习过程 自我调整培训过程 智能指导系统 及时沟通与回应 培训成果转化率高
3. 培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计
对培训效果的评价，通常有四类基本的要素：一是反应；二是知识；三是行为；四是成效。
4. 培训模式：更倾向于联合办学
政府的专门职能部门也与企业、学校挂钩，如人事部门组织关于人力资源管理的培训，妇联组织关于妇女理论与实践的培训、妇联组织关于妇女理论与实践的培训和婚姻、家庭、工作三重角色相互协调的培训等。
开发费用高 第二节 人力资源培训开发系统
一、培训开发系统在人力资源管理系统中的地位
培训开发系统是企业人力资源管理体系的子系统，是重要组成部分，与其他人力资源管理模块之间存在密切的联系。 二、培训开发系统设计的依据
人力资源培训与开发系统的设计及其构建要以企业战略与员工职业生涯规划为出发点和依据。
1．企业发展战略与培训开发策略
企业的未来战略与人力资源现状之间总是存在着一定的差距，人力资源的配置总是在适应未来战略的需要。
企业的角度来说，如果不能组织有效的员工职业生涯开发和管理活动，不仅在关键时刻难以寻觅到合适的管理者继任人选，日常经营过程中，员工由于感觉不到组织对自身职业生涯发展的重视，士气下降，事业发展受挫。有效的职业生涯开发与管理活动不仅能够有效地满足组织的人力资源需求计划，而且能够充分调动员工的工作积极性。
没有企业的培训开发，员工个人的职业生涯规划很难实现。 三、培训开发系统的管理
企业培训开发活动通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节。上述四个环节之间的界限并不是泾渭分明的。 企业培训开发工作比较繁杂。培训需求分析、培训课程与教材设计以及培训师资是培训开发工作管理的重点。 1．培训需求分析
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培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作的有效性。通常要从以下几个方面来考虑：企业发展战略、潜能评价与素质模型的结果、任职资格标准体系以及绩效考核结果等。 2．培训规划与计划的制定
企业培训中心的职责是提供基于人力资源开发目标的培训平台与相关资源，最终的实施与受益者则是员工本人。 3．课程与教材的开发管理
课程设计的主要成果是形成一份标准的、明晰的授课计划。但授课计划还不是真止要讲授的东西。教材是授课大纲的细化，是授课计划的具体展现。 几个细节问题：
（1） 教材要力求符合企业的实际情况。
（2） 企业内训要尽可能多地运用本企业的实际案例和素材。 （3） 企业应逐步建立起教材编写与审核的机制。 （4） 根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度。 4．培训师资的开发管理
一类是从企业内部挑选出，另一类是直接从外部聘请的。
内部讲师理应成为企业培训师资队伍的主体。外部讲师包括大学老师，企业经理人员，专职培训讲师等。企业在聘请外部讲师实施内训活动的时候，要拓宽选择范围、并严格遴选程序，要接受申请、试讲、认证、评价、续聘或进阶等流程的管控。 5．培训开发管理工作职责层次
高层提供政策、方向和支持，培训开发部门提供资源、方法、制度，各级管理者推动，讲师有效组织培训，员工积极参与。 6．培训成果的转化
工作环境对培训成果转化起到了极其重要的作用。
第十章 培训开发的模式与方法
第一节 培训开发的模式
一、“学习型”组织的培训模式 “五项修炼”为基本原则 (1) 不断自我超越。 (2) 团队学习。 (3) 建立共同愿景。 (4) 系统思考。 (5) 改善心智。 二、高级主管培训模式
高级主管的培训模式相对来说具有特殊性，因为它首先强调企业管理系统、员工培训
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系统、主管选拔系统的有机结合，并非常重视培训过程的安排。 三、系统性培训模式
系统性培训模式是指通过一系列符合逻辑的、科学的、规范的步骤有计划地实施各项培训计划。
四、高级杠杆培训模式
高级杠杆培训模式是适合于学习型组织的培训方式，非常注重企业义化的建设。其特点是：（1)与组织的营销战略紧密联系；（2）运用指导性设计过程；(3)擅长比较和参照其他公司的培训情况（4）利于营造鼓励持续学习的工作环境。 五、过渡型培训模式
过渡型培训模式是系统型培训模式与企业战略和学习的结合体。过渡型培训模式的基本思想是：（1）培训是组织的一种投资。（2）通过战略性计划机制对组织间的竞争性投资机会进行资源配置，组织利益与待培训者利益完全一致。
过渡型组织的主要特点是保留了系统培训模式的长处，把培训工作放到了企业环境之中，但缺乏操作性指导。 六、持续发展型培训模式
持续发展型培训模式，又称IMP模式，该模式为组织发展提供了一整套建议，有助于组织资源的开发，且更能满足组织者方面的需要。 1．持续发展型培训模式的特点
（1）重点强调培训职能的长期强化和提高。 （2）有利于组织资源的开发和利用。
（3）把培训放到了广泛的组织背景之中，以探索与其他发展活动的联系。 （4）提出了有利于实现可持续发展的一系列相关活动。 2．持续发展型培训模式的主要内容 （1）制定内容充实的政策。
（2）对管理高层人员有明确的责任与要求。
（3）通过计划、任务说明书等确定培训机会与要求，并进行专项评审。 （4）通过激励与协商实现学习活动的参与。 （5）制定培训规划。 （6）分项管理培训收益。
（7）制定可以满足组织持续发展需要的培训目标。
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第二节 培训开发的方法
一、
培训的基本方法
1.讲授法是指培训者用语言表达自己想传授给受训者的内容。主要是单向的——从培训者到听众。成本最低、最节省时间的培训方法。对学科知识、前沿理论的系统了解。
（1）讲授法的优点
1)一次性传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才。 2)对培训环境要求不高。 3)员工平均培训费用较低。 （2）讲授法的局限性
1)缺少受训者的参与、反馈与工作实际环境的密切联系，导致学员难以吸收、消化。 2) 传授方式较为枯燥，不大会吸引受训者的注意。 3)不能满足学员的个性需求。 2．实践法
实践法是通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验、掌握工作所需的知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。培训内容和实际工作直接相结合。
实践法的主要优点：一是经济。二是实用、有效。 常用的实践法以下四种类型。
（1）工作指导法或教练/实习法。这种方法是由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训。负责指导的教练的任务是教给受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行激励。应注意培训要点：第一，关键工作环节的要求；第二，做好工作的原则和技巧；第三，须避免、防止的问题和错误。这种方法应用广泛，可用于基层生产工人，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技能。或用于各级管理人员培训，让受训者现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦现任管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，已经训练有素的受训者便可立即顶替，如用设立治理职务来培养和开发企业未来的高层管理人员。
（2）工作轮换法，是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验。这种方法的优点在于：能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解；使受训者明