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STAR是Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文字母的首字母组合。通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考 （3） 面试的结束环节 4. 追问策略，
（1） 在面试过程中，恰当的运用追问策略是克服面试表面性的重要方法；深入、全面地
了解应聘者，增加招聘的信度和效度。
（2） 一些具体策略 1） 营造宽松的面试氛围 2） 学会倾听
3） 灵活地运用追问方式 第一， 态度型追问 第二， 学习型追问 第三， 假设型追问 第四， 激发型追问 4） 追问要适时、适度 二、 评价中心技术 1. 评价中心简介
评价中心是一种综合性的人员测评方法，其中包括个性测验、能力测验等心理测验的方法、面试的方法，但这些方法并不是评价中心最有特色的评价方法 评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点，是它使用情境性的测评方法对评价者特定行为进行观察和评价。
2. 评价中心技术的产生与发展
（1） 评价中心技术起源于德国心理学家所建立的一套用于挑选军官的多项评价程序。
1929。
（2） 评价中心的发展阶段
1） 评价中心发展的第一阶段。美国战略情报局（Office of Strategic Service，简称OSS）
所接受，成为创立评价中心的先驱。1943年11月，由哈佛大学临床心理学教授亨利·默雷（Henry Murray）领导的评价中心在华盛顿正式成立了。
2） 第二阶段。这一时期评价中心的工作首先是在美国电报电话公司（简称AT&T）的人力资
源开发部门的主持下进行的。1956年，该公司开发了“管理进步研究计划”。
3） 评价中心发展的第三阶段。从20世纪70年代开始，全世界工业发达国家和地区都相继
开展了这项工作。评价中心技术自20世纪80年代初开始介绍到我国。 3. 评价中心技术的特点 十个方面的特征 （1） 模拟性 （2） 综合性 （3） 动态性 （4） 预测性 （5） 真实性 （6） 行为性 （7） 标准化 （8） 整体互动性 （9） 全面性
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（10） 公正性
4. 评价中心的测试方法
评价中心常用的测试方法有文件筐处理、小组讨论、角色扮演、案例分析、模拟面谈等。 （1） 文件筐测验，又称为公文处理测验，是指将工作情境中可能遇到的各种典型问题设
计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。 有三种形式 1） 背景模拟 2） 公文处理模拟 3） 处理过程模拟 （2） 小组讨论
有领导小组讨论和无领导小组讨论。
无领导小组讨论对于管理者集体领导技能的评价非常有效，尤其是适用于评价被评价者分析问题、解决问题以及决策等领导素质。
根据有无领导可分为有领导小组讨论、无领导小组讨论；根据讨论背景的情景性可分为有情景性讨论、无情景性讨论；根据分配角色的角度可分为有角色讨论、无角色讨论；根据所完成任务的相关关系可分为竞争型讨论、合作和竞争相结合型讨论。
无领导小组讨论对于评价应聘者的集体领导技能非常有效，尤其适用于考察应聘者分析问题、解决问题以及决策等的素质。无领导小组讨论与管理实践中的实际情况不符，实际中都是有领导小组讨论，无领导小组讨论的信度也较难保证。 （3） 角色扮演
（4） 即席演讲，是指主测者给被评价者出一个题目，让被评价者稍作准备后演讲。 （5） 管理游戏。管理游戏也是评价中心常用的方法之一。 （6） 面谈模拟
面谈模拟实验
拟聘职位 中层行政管理 高层主管 电话销售员 消费者服务代理 财政主管 面谈对象 电视编导 下属 顾客 发怒的用户 新财政计划制定者 面谈内容 环境污染调查 讨论绩效问题 推售产品 抱怨毛病多的产品 新税收制问题
（7） 书面案例分析，是指让被评价者先看一些有关某个组织管理中的问题材料。
（8） 事实判断，在事实判断这种活动形式中，被评价者只能看到少量的有关某一问题的
资料。
5. 设计评价中心应注意的问题
（1） 评价维度的选择和评价标准的确定 （2） 根据评价的维度选择适当的任务
（3） 评价中心的任务在时间安排上应相对集中
（4） 评价中心的各种任务的选择要遵循经济性的原则
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（5） 保证测验的保密性
（6） 对评价者的选择和培训也是一个非常重要的问题 6. 使用评价中心应注意的问题 （1） 准确界定测评的维度和标准
（2） 应选择责任感强、能力水平高、有一定管理经验的人担任评委 （3） 必须考虑成本问题
三、 如何制定人力资源测评方案 1. 测评指标的确定 2. 测评方法的选择 （1） 常用的测评方法
（2） 选择人才测评方法的原则：科学原则、人本原则和权变原则 1） 科学原则，也称为人才测评的科学化。科学原则强调测评内容、测评方法的科学和规范。 2） 人本原则，则强调员工潜能和价值的展现、员工的培训和发展、组织目标和个人目标的
协调统一以及尊重个人的选择和权利。
3） 权变原则，强调情境因素对人才测评的影响及人才测评有效的条件差
只要不能消除人才测评的误差，面试就必不可少。没有放到任何情境中都最好的人才测评内容，只有与情境相匹配的人才测评内容；没有放到任何情境中都高效的人才测评方法，只有与情境相适宜的人才测评方法 3. 测评程序的设计
第二节 招聘风险的控制
一、 招聘风险的类别 1. 招聘成本的回报风险 2. 招聘渠道的选取风险 3. 人才判别的测评风险 4. 招聘回复的速度风险
二、 控制招聘风险的方法 1. 履历分析
履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，个体的过去总是能从某种程度上表明其未来。用于人员测评的优点在于其较为客观，而且成本低。 2. 背景调查
背景调查的内容设计，内容应以简明、实用为原则。 3. 背景调查的方法
背景调查可以委托中介机构进行，选择一家具有良好声誉的咨询公司，提出需要调查的项目和时限要求即可。
三类：一是学校学籍管理部门；二是曾经就职过的公司；三是档案管理部门。 在背景调查时一定要考虑应聘者的心理压力，如何与其人事部门联系也需要一定的技巧
第七章
员工调配与晋升
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第一节 员工调配
一、 员工调配的含义和作用 1. 员工调配的含义
员工调配是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事变动，包括在企业之间的变动和在企业内部的变动。 （1） 员工调配是实现组织目标的保证
（2） 员工调配是人尽其才的手段。人的才能各异，各有所长，也各有所短，只有将其放
到最适合的职位上，他才能扬长避短，充分发挥自己的潜能。
（3） 员工调配是实施人力资源规划的重要途径。 （4） 员工调配是激励员工的有效手段
（5） 员工调配是改善组织气氛的措施之一。 二、 员工调配的原则和类型 1. 员工调配的原则 （1） 因事设人 （2） 用人所长 （3） 协商一致 （4） 照顾差异
1） 性别差异。重体力劳动只适于男性，而需要耐心、细心而体力消耗不大的工种，如纺纱
工、织布工，缝纫工、流水线操作工等，较适于女性；空间及机械方面的能力、注意某种特殊物体而不被周围环境影响的能力优于女性；而由于女性在艺术方面、社会服务方面、感情方面的优势以及“维持现状心理较强”的特点。 2） 年龄差异
3） 气质差异。气质是人的典型的、稳定的心理特征，主要表现为情绪体验的快慢、强弱以
及动作反应的灵敏或迟钝等方面。胆汁质相当于兴奋型，多血质相当于活泼型，粘液质相当于安静型，抑郁质相当于抑制型。
胆汁质的人精力旺盛、态度直率、动作迅速、性情急躁、富于热忱，宜于从事革新、攻关或突击性的工作。其缺点是行为上往往表现出不平衡性。
多血质的人被俄国生物学家巴甫洛夫称为热忱和高效率的活动家。神经活动表现为智慧和灵敏，对新生事物敏感，性情十分活跃，宜于从事研究性、创造性的工作。
黏液质的人被巴甫洛夫称为安详的、沉着、坚定和顽强的实际劳动者。 抑郁质的人孤僻、多愁善感、犹豫不决、优柔寡断。
4） 能力差异 5） 兴趣差异
三、 员工调配程序
第二节 员工晋升
一、
人员晋升的意义
二、 员工晋升的原则 1．国外人员晋升制度
（1）美国的“功绩晋升制”。
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（2）日本的“年功序列制”。 2．企业人员晋升原则 三、 人员晋升方式 1．选任制 2．委任制 3．聘任制 4．考任制
四、 建立和完善人员晋升的内部机制和外部环境
第八章 员工离职管理
第一节 员工离职问题的处理
一、 离职员工仍是公司的人力资源 二、离职员工的关系管理 三、员工离职的原因分析 1．个人原因 2．组织内部原因 3．组织外部原因 四、离职面谈
1．当员工提出辞职时需要注意的问题
（1）快速做出反应。 （2）保密。
（3）为员工解决困难，把他争取回来。 2．离职面谈的内容和技巧
应该及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何的承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。 五、尊重离职员工，为再次合作做准备
第二节 降低员工流失率的策略
一、 员工稳定性分析模型
戴尔、福特曼、米科维奇总结为所谓的POP企业，即以工作表现为导向的家长制企业。 二、控制员工流动从招聘开始 三、降低员工流失的物质激励措施 四、降低员工流失的精神激励措施 1.满足干事业的需要 2.强化情感投入 3.诚心诚意留员工