2008年4月 黄荣兴老师整理 仅供学生参考
人力资源会计上将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映
第一节 人力资源会计概述
一、人力资源会计的概念
20世纪60年代末70年代初的美国，代表第三次工业革命。 二、人力资源会计的基本假设 三、人力资源成本会计的含义
人力资源成本会计是指为取得、开发和重置作为企业资源的人而引起的成本的计量和报告。
四、人力资源价值会计
第二节 人力资源成本
一、成本的概念和种类 1. 直接成本和间接成本
直接成本是指能够直接计入成本计算对象的生产费用，如原材料费，运费等。间接成本是指不能直接计入而必须按一定标准分配于不同成本计算对象的生产费用，如车间经费、企业管理经费等。
2. 原始成本和重置成本
原始成本（又称历史成本）是指为获得一项资源而实际发生的全部货币支出。重置成本是指按照目前市场状况，重新获得某项资产所需要的全部费用支出。 3. 实支成本和应付成本
实支成本是指生产经营过程中需要用现金支付的成本。应付成本（又称非付线成本）是指在生产过程中，短期不涉及现金支付的成本。 二、人力资源原始成本和重置成本 三、人力资源直接成本和间接成本 四、人力资源实际成本和标准成本 1. 人力资源实际成本
人力资源实际成本是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本，它既包括实支成本，也包括应付成本；既包括直接成本，也包括间接成本。 2. 人力资源标准成本
人力资源标准成本是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获得和开发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。 五、人力资源的机会成本和估算成本
人力资源机会成本是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入
第三节 人力资源成本核算方法
一、人力资源原始成本核算方法 二、人力资源重置成本的核算方法
空职成本。空职成本是指企业在招聘到离职者的替代人员之前，由于某一岗位出现空缺，不能完成某项工作或任务而引起的一种间接成本。
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第二篇 招聘与配置
第五章
招聘准备
第一节 岗位胜任力分析
一、岗位胜任力的概念
戴维·麦克米兰构建起某种岗位的胜任特征模型（competency model），对人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构提供明确的说明，同时对特征进行人员素质测评。岗位胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 二、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别
工作分析主要是针对岗位研究，分析完成每一个岗位中多项任务所需要的技能。而岗位胜任力分析主要是对接触该岗位的员工进行分析研究，找出做好这项工作的关键能力、知识和人格特质。
三、岗位胜任力模型的基本内容
岗位胜任力模型的基本内容包括以下几个层面：（1）知识（2）技能（3）社会角色（4）自我认知（5）特质
个人的胜任力是指个人能做什么和为什么这么做。 岗位工作要求是指个人在工作中被期望做什么。 组织环境是指个人在组织管理中可以做什么。 将三者理解为三个圆，人力资源管理所要发掘的岗位胜任力模型就是个人胜任力与另外两个圆的交集部分。
岗位胜任力模型构建的基本原理是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认知、特质、动机等方面的差异。 四、建立岗位胜任力模型的步骤 1. 定义绩效标准
绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。企业应根据自身的规模、目标、资源条件选择合适的绩效标准定义方法。 2. 选取分析绩效标准样本
3. 获取绩效标准 有关岗位胜任力的数据资料
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考评中的关键事件法。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。 4. 建立岗位胜任力模型 5. 验证岗位胜任力模型
验证岗位胜任力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。 五、岗位胜任力模型的作用
岗位胜任力模型在人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用。 1. 在工作分析中的作用 2. 在人员选拔中的作用
传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量
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的核心的动机和特质来挑选员工。基于岗位胜任力的选拔正是在帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，既避免了人员挑选失误带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。 3. 在绩效考评中的作用 4. 在员工培训中的作用 5. 在员工激励中的作用
从管理者的角度来说，岗位胜任力模型能够为管理者提供管理和激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据岗位胜任力模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。
六、岗位胜任力模型使用中需要注意的几个问题 1.将岗位胜任力模型等同于传统的岗位能力素质要求
两者之间存在根本性的不同，岗位胜任力模型强调将企业战略目标、核心能力、员工业绩水平、员工能力素质特征、行为特征结合起来，利用标杆分析，挖掘其中存在的内在联系；而传统的岗位能力素质往往并不严格要求按照这种模式去建立。岗位胜任力模型提供了一种新的人力资源管理的理念和思想。
2.过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用。 3.岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区 4.缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬。
企业战略文化导向的分析是影响岗位能力素质要求的重要因素。 5.人为、主观因素导致胜任力因素失效（在选择员工的时候）
过于依赖人为、主观因素也是影响岗位胜任力模型质量的重要方面，其中最主要的影响环节是标杆岗位的选择。
6.人力资源管理者素质水平也是影响岗位胜任力模型应用效果的一个因素
第二节 招聘策略
一、招聘策略的规划 1. 与企业战略相结合 2. 对现状进行分析 3. 对候选人进行分类
积极的候选人；偶尔积极的候选人；被动的候选人。 4. 招聘最好的人员 5. 不要忽略现有的员工 二、招聘的人员策略
1. 企业主管应积极参与招聘活动
对于中小企业而言，招聘工作的成败取决于企业主管对招聘工作的热心程度。 2. 招聘人员的标准之一是热情 3. 招聘人员应当是一个公正的人 4. 对招聘人员的其他要求 三、招聘的地点策略 1. 招聘范围
2. 就近选择以节省成本 3. 选择地点应该相对固定
一般来说，选择招聘地点的规则是，在全国范围内招聘高级管理人才或专家、教授；地
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区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。
四、招聘的时间策略
1. 在人才供应高峰期招聘 2. 计划好招聘的时间
组织就应该在空缺出现之前的两个月左右刊登出企业的招聘广告。
第三节 招聘来源和渠道的分析与选择
一、招聘来源的分析与选择
招聘工作的成败在很大程度上取决于有多少合格的应聘者来应聘，应聘的人越多，企业选出最适合的人的可能性就越大。必须首先明确招聘来源；招聘可分为内部招聘与外部招聘；两者在一定程度上是互补的。 1. 内部招聘
内部招聘就是从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。 （1） 内部招聘的优势 1） 信息是对等的 2） 共有价值观 3） 易于沟通和协调
4） 使组织的成长与员工的成长同步 （2） 内部招聘的不足 竞争，“近亲繁殖”。 2. 外部招聘
外部招聘是指从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来 （1） 优势
1） 新观点、新思路、新方法 2） 危机意识
3） 挑选的余地很大
4） 一种很有效的交流方式，树立良好企业形象 5） 优化人力资源配置 （2） 不足
1） 筛选难度大，所费成本高 2） 花费时间长 3） 挫伤员工上进心 4） 难融入企业 5） “中转站”
6） 往往存在复杂的矛盾 3. 内部招聘与外部招聘结合
至少应保留10%的中、上层职位供外部招聘 二、招聘渠道的分析与选择 1. 内部招聘的方法
（1） 晋升 （2） 职务调动
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（3） 工作轮换
工作轮换不仅可以使接受培训的管理人员适应组织内各种不同的环境，还可以减轻那些处在工作高度紧张的岗位上的雇员的工作压力。 2. 内部招聘的渠道
（1） 职位公告和职位投标 （2） 职位技能档案 （3） 雇员推荐 3. 外部招聘的渠道 （1） 人才交流中心 （2） 招聘洽谈会 （3） 传统媒体 （4） 校园招聘 （5） 网上招聘 （6） 员工推荐 （7） 人才猎取
第六章
招聘实施
第一节 人员选拔的主要方法及其应用
一、 结构化面试 1. 结构化面试的概念
结构化面试又称结构化面谈或标准化面试，它是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。 2. 题目的类型 （1） 背景型
对象的求职动机、成熟度、专业技术背景等要素 （2） 智能型
通过询问面试对象对一些复杂问题或社会现象等的分析，来考察面试对象的综合分析能力、逻辑思维能力、反应能力和解决问题的能力。 （3） 情景型
综合分析能力、解决问题能力、应变能力、情绪稳定性，人际交往意识与技巧等素质 （4） 行为型
素质特征，“STAR”，情境（S）、目标（T）、行动（A）、结果（R）。 （5） 意愿型
求职动机、敬业精神、价值观、情绪稳定性 （6） 作业型
作业型面试题目的可替代性较高，答案相对会统一些 3. 结构化面试的方法与技巧 （1） 面试的开始环节 （2） 面试的中间环节