江西省第二届物流设计大赛Super-First团队作品
图1-3方案思路的整理图
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2. 1网点的优化与设计
2.1.1 ZGC分部现状分析
ZGC高科技园区是高新技术成果的研发、辐射、孵化和商贸中心，大量高新技术产业和高校集聚于此。因此而伴随着大量的物流需求，是快递企业的兵家必争之地。
一直以来顺丰的发展模式都是直营模式，实行区域划分，责任包干制，靠收派员上门服务收件派件。这种方式虽然能够减少设置网点所带来的成本，服务质量能得到一定的保证，但是随着业务量的增加，使用收派员增加方式越来越暴露出它的缺点：
(1) 靠收派员的增加来解决业务量的增加。
(2)工资成本过高，而且随着区域的不断扩展，客户与点部之间的距离不断拉长，收派员往返于客户和点部之间的时间大大浪费。
(3)同区域之间收派员的恶性竞争。 (4) 不同区域的恶性竞争。
这些利益纠纷说明单纯的靠收派员划区域收派件存在很多矛盾，并不是一个长远之计，必须进行改革才能适应业务的发展。收派员的增加，人员素质的差异，收派员只顾业务量，服务质量下降给顺丰带来的负面影响，这些都说明单纯的靠直营模式已经不能满足顺丰的发展，这就要求顺丰必须改变，需找一种更加合适的多元化发展模式。
之后，ZGC分部运用“移动仓库”和“ABCD小组组合”节省了单个收派员往返于客户和点部之间的时间，人均效能和业务总量都大大提高。但是这种模式只适合于业务量大的地区，并不能满足所有区域。
整个中关村高科技园区各区域业务量有多有少，如果都统一运用一种模式，会造成有的区域资源不够，有的区域资源却处于闲置和浪费状态。所以需要区别对待，具体问题具体分析。比如说像一些学校、一些写字楼和政府机关单位限制收派员进入，这样的话原有的模式显然就不能为这些地区的客户提供服务了，所以需要找到合适的模式去解决这样的限制。还有比如一些偏远地区和社会活动比较分散的地区，如果设置多个收派员的话明显就造成人员的浪费，而且容易导致人员的流失，这样就需要找到一种模式去解放这些闲置的劳动力。
需要解决的问题见表2-1：
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表2-1 需要解决的一些问题汇总
1．有什么方式能够保持顺丰在ZGC的统领地位，使服务质量不下降的基础上，业务量继续增加，人均效能继续提高？ 2．怎样才能解决业务量不断增加的情况下，客户群间的响应速度明显递减的瓶颈？ 3．有什么方法能够解决运用移动仓库后带来的大量的成本的增加？ 4．怎样才能解决运用ABCD小组组合后交叉、交替合作中成本的分担和利益分配的问题？ 5．有什么办法能够解决一些限制收派员上门收件的地方的业务需求？ 6．人力资源能得到更充分的利用吗？ 7．有哪些外部资源可以利用，从而减低成本，提高效率？ 8．ZGC这样的商业集群地区发展速运业务，还有哪些更科学的网络优化方法？
2.1.2 ZGC分部网络优化模式
根据各区域的业务总量的评估，区别对待的设置三种模式。一种是业务量大且集中的密集区；第二种是受到外部限制的特殊区域;第三种是业务量少且不集中的分散区。
表2-2 ZGC分部经营模式对比
ZGC分部经营模式对比见表2-2：
特点 1所以网点由公司统一出资、统一招聘、统一管理，自营快递公司对下属网点的控制力强 代表企业 直营模式 2门到门服务 3服务质量好 4网点扩张慢，成本高 5便于管理，效率高，快件丢失、破损率低 1每个网点都是独立的，和总公司签订合作协议，使用同一个品牌，自负盈亏 顺丰 宅急送 申通 圆通 中通 加盟模式 2客户到加盟点、代理点寄件取件 3服务质量差4网点扩张成本低5管理混乱，效率低，快件丢失、破损率高
一、业务量密集区
（1）“移动仓库”和ABCD小组组合的沿用
在业务量密集区继续沿用“移动仓库”和“ABCD小组组合”相结合的模式。
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业务量比较密集区的客户是顺丰的主要客户，必须保证服务质量和客户响应速度，必须有比竞争对手更好的服务才能统领市场，而原有的创新模式很好的解决了随着业务量增加而带来的矛盾。
“移动仓库”切实有效地节省了单个收派员往返于客户与点部之间的交叉重复时间，使收派员能够有更多的时间接触客户，提升服务水平。
“ABCD小组组合”不仅提高人均效能，更加快了响应客户需求的速度，也是分部管理的细化和延伸，将系统运作分解至离客户最近处进行模块化管理，同时各模块之间有效无缝衔接和补充，机动灵活。
但是这种移动仓库支持下的组合派工打破了原有单一的直线衔接，交叉、交替合作中造成了成本的分担和利益的分配的矛盾。只有这个问题得到了解决这种模式才能发挥它更大的作用，从而更好的服务于顺丰在业务量大的地区的业务竞争。 （2）移动仓库优化——“移动仓库“扩展为业务网点
因为顺丰的点部少，所辖范围广，远离客户终端，而“移动仓库”的房子都是租赁的，只作为一个中转场的话就会造成资源的浪费，如果把“移动仓库”作为一个业务网点，该业务网点负责指定服务范围内的所有客户的收件、派件。除此之外，还需按时段将网点所收取的快件送至中转场参加中转，同时将本服务范围内的派件从中转场带回。这种与收派员相结合的业务网点即充分利用了资源，也可以满足不同客户的需要，同时为公司的宣传有很大的作用。
“移动仓库”收派流程见图2-1：
图2-1“移动仓库”收派流程图
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收件：收件员----移动仓库-----包装------暂存区------集件车-----点部 客户------网点服务-----包装------暂存区------集件车------点部 派件：散件车----移动仓库-----暂存区----派件员-----客户 散件车----移动仓库----暂存区----网点服务---客户 要求：
1.包装：必须做到保护快件不受损坏、标准化包装、包装材料合理、做好标识。 2.暂存区：同一区域可以按收发件的时间先后来摆放物品，不同区域的按配送线路来摆放。做到快递人员送出多少货物，收取多少货物都有帐可查。不能乱堆乱放，随意丢放，必须按照轻拿轻放，上轻下重，按列表摆放的原则放置。
密集区的运作模式（业务网点----“移动仓库”）见图2-2：
图2-2 密集区的运作模式
此模式区别于原有模式，增加了移动仓库这一环节，并且扩展了原有移动仓库的功能，转换成为业务网点，不仅作为快件的中转场，而且直接为客户提高寄件和取件的服务，满足不同客户的需要。
（3） 对ABCD小组问题的改善——成本分担和利益分配解决方案
“移动仓库”的运用虽然节省了单个收派员往返于客户与点部的时间，增加了收件量和派送量，提高了效率，但是成本分担却成为一个亟待解决的问题：原本客户到点部这段距离的成本需要收派员来承担，使用移动仓库后，收派员就把这部分成本转移到公司里了，而收派员的收派量增多，提成增多，而这部分收益却都归收派员所有，这就造成了利益分配和成本分担的矛盾。
“ABCD小组组合”将一定组合区域内的收派员分为A、B、C、D四个组，A组负责收件，
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