企业人力资源管理师（二级）
目录
第一章 人力资源规划 （完） 第二章 招聘与配臵 （完） 第三章 培训与开发 （完） 第四章 绩效管理 （完） 第五章 薪酬管理 （完） 第六章 劳动关系管理
第一章 人力资源规划
第一节 企业组织结构设计与变革
掌握组织结构设计的基本原理、新型组织结构模型、组织结构设计的程序。 一、组织结构设计的基本理论
组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的不断扩大，需要组织结构提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。 （一）组织设计理论的内涵 1、组织理论与组织设计理论：
广义的组织理论/大组织理论： 环境、目标、战略、 技术、规模、权力、 沟通、人员 狭义的组织理论/小组织理论：组织结构设计
2、组织理论的发展： 阶段 古典组织理论 近代组织理论 现代组织理论 代表人物 马克思〃韦伯（Max Weber）、亨利〃法约尔（Henri Fayol） 特点 以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构 以行为科学为理论依据，强调人的因素，从组织行为的角度研究组织机构 从行为科学中分离出来的，主要以权变管理理论为依据，既吸收了以前的各种组织理论的有益成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而令灵活地进行组织设计。 3、组织设计理论的分类 1
现代组织设计理论 动态的组织设计理论： 人的因素、组织结构设计、 组织在运行中的各种 问题：如协调、信 息控制、绩效管理、 静态的组织设计理论：主要研究组织的体制、机构和规章。 古典组织设计理论 激励制度、人员配备及训练等 注：
体制：权、责结构；机构：部分划分的形式和结构；规章：管理行为规范。
在动态组织设计理论中，静态组织设计理论所研究的内容仍然占有主导地位，依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
（二）组织设计的基本原则 管理学家厄威克，8条指导原则 美国管理学家孔茨，15条基本原则 我国经验：5原则 目标、相符、职责、组织层级、管理幅度、专业化、协调、明确性。 目标一致、效率、管理幅度、分级、授权、职责的绝对性、职权和职责对等、统一指挥、职权等级、分工、职能明确、检查职务与业务部门分设、平衡、灵活性、便于领导。 任务与目标、专业分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性（灵活性）相结合 说明 1、任务与目标原则
企业组织设计的根本目的：实现企业的战略任务和经营目标。这时最基本的原则，是组织结构设计工作的出发点和归宿点，是目的和手段的关系。
衡量组织结构设计优劣：是否有利于实现企业的任务、目标。 组织结构调整和变革的时机：企业任务和目标发生重大变化。 2、专业分工和协作原则
专业化有利于提高管理工作的质量和效率。 加强横向协作的措施：（1）实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长等）负责管辖；（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调；（3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。
3、有效管理幅度原则
影响管理幅度的因素：职务性质、人员素质、职能机构健全与否。 管理幅度大小与管理层次的多少呈凡比例关系。 信息化可以有效提高管理幅度。
扁平化趋势，要求必须提高管理幅度。也提出了另一个问题，由于组织扁平化，层级减少，员工的晋升空间变小，所以必须进行职业生涯规划。 4、集权与分权相结合的原则
集权与分权是阴阳平衡的关系。太集权，管理太死，太分权，管理太乱。
集权：有利于保证企业的统一领导和指挥；有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。 分权：有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，有利于上层领导摆脱日常事务。 分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。
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企业确定内部上下级管理权力分工时考虑的因素：企业规模大小、生产技术特点、各项专业工作的性质、管理水平、人员素质等。 5、稳定性和适宜性原则
也是阴阳平衡的关系。适宜性即灵活性。
为使企业组织结构具有灵活性：需要建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，同时，要选择有较好适应性的组织形式和措施。 二、新型组织结构模型
（一）多维立体组织结构（多维组织、立体组织、多维立体矩阵制）p4图 是矩阵组织的进一步发展，它矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。 这种组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构 一是按产品划分的事业部，即产品利润中心； 二是按职能（如市场研究、生产、财务、人事、质量控制等）划分的专业参谋机构，即专业成本中心； 三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。 这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，有三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产和销售进行领导。 主要用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 （二）模拟分权组织结构（ p5图） 前提：生产经营活动连续性很强；由于生产技术特点对管理有不同要求；大型联合企业如钢铁企业、化学工业企业等。
做法：人为地分成许多“组织单位”；并将其看成相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让其拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算。
目的：调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的。 （三）分公司与总公司
这种结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后，各分公司保持了较大的独立性。
分公司是总公司的分支机构或附属机构，不是独立的法人企业。 （四）子公司与母公司
子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。 分公司 是总公司的分支机构或附属机构； 不是独立的法人企业； 没有独立的名称、章程、董事会 子公司 不是母公司的组成部分或分支机构； 是独立的法人企业； 有独立的名称、章程和董事会 （五）企业集团 p6图 是以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如卡特尔（cartel）、辛迪加（syndicate）、托拉斯（trust）、康采恩（concern）、跨国公司（multinational company）等。
包括：核心企业、控股成员企业层、参股成员企业层、协作成员企业层。 三、组织结构设计的程序
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分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。 a业环境（复杂-分权，简单-集权）、b企业规模、c企业战略目标、d信息沟通。 根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 根据环境的变化不断调整组织结构。
四、部门结构不同模式的选择 选择依据 以工作和任务为中心 举例 直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，即广义的职能制组织结构模式。 优点 具有明确性、高度稳定性 缺点 每个人只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务，并把自己的工作与之联系。 需设臵较多的分支机构，管理费用较多。 适用条件 规模较小或外部环境变化不大时，试用范围较小。 事业部制 以成果为中心 模拟分权制 以关系为中心 每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。 有自己的管理机构，用内部转移价格相互买卖或出售，或进行利润或成本计算。 大型企业 不完全拥有自治权，明确性不强，实际工作中不容易做到以成果为中心 它将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性差。 当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，模拟分权结构比较合适。 特别巨大的企业或项目，如跨国公司 五、企业战略与组织结构的关系 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。 企业不同发展阶段有不同的组织结构 美国企业管理史学家钱德勒教授：组织结构服从战略。 增大数量战略。行业处于发展阶段，采用简单的结构或形式。 扩大地区战略。行业进一步发展，产品或服务扩展到其他地区。为了协调产品和服务，形成标准化和专业化，建立职能部门结构。 纵向整合战略。行业增长阶段后期，竞争激烈，企业采取纵向整合，选择事业部制。 多种经营战略。行业进入成熟期，选择多种经营战略，采用矩阵结构或经营单位结构。 六、企业组织结构变革的程序 4
组织诊断 确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标 组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析 工作岗位说明书 实施变革 提出改革方案：提出若干可行的改改方案供选择 确定实施计划：明确方法、步骤、具体措施和工作重点 组织评价 评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在的问题 信息反馈：及时掌握各种相关的信息，修正改革方案 组织结构调查 组织体系图 管理业务流程图 内外环境变化引起战略和目标改变；哪些是决组织结构分析 定企业经营的关键性职能；分析各种职能的性质及类别。 决策影响的时间 变革的征兆 业绩下降 决策迟缓等 变革的方式 改良式 爆破式 计划式 变革的阻力 员工参与 人员培训 用创新人才 组织决策分析 决策对各职能的影响 决策者所需具备的能力 决策的性质 组织关系分析 士气低落 组织结构变革程序图 七、企业组织结构的整合
组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 组织结构变革的目标：先进合理、科学适用、精简效率。
企业结构整合的依据 按照整分合原理，在总体目标指导下进行结构分化，明确各部门、各层次、各岗位的职能，是组织设计的第一步；对已作的职能分工进行有效的整合，是组织设计的第二步工作。结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。 拟定目标阶段—规划阶段—互动阶段—控制阶段 新建企业结构整合 现在企业结构整合 企业结构整合的过程 组织机构变革注意事项： （一） 变革方案经过仔细研究和充分酝酿，避免“心血来潮，朝令夕改”； （二） 先试点在推广，避免“限期完成”；
（三） 建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。 第二节 企业人力资源规划的基本程序
目的：了解人力资源规划的内容、作用、环境和制定原则，掌握企业人力资源规划的制定程序和步骤。
一、 人力资源规划的内容（多选） 狭义人力资源规划：特指企业人员规划。
按照年度编制的计划有： 人员配备计划：按照内外部环境变化，采取不同的人员管理措施（比如使员工在企业内部合理流动、对岗位进行再设计等）以实现企业内部人员的最佳配臵。 人员补充计划：根据运行实际情况，对企业在中、长期内可能产生的空缺职位加以弥补的计5