效标的类别 类别 含义 考量“员工是怎样的一个人”，侧重点是员工的个人特质。最常用来作为考评绩效的特征。 “员工如何执行上级指令”、“如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤为重要。 特点 特征性考评工具容易设置，但并不是非常有效的绩效衡量指标，因为人格特征与工作绩效并没有直接关系。 当公司期望员工的行为达到何种标准时；企业采取“多元化的价值观为中心”的企业文化策略时。因为文化的内涵是抽象的，采用行为性效标可以弥补不足。将员工的行为作为绩效考评的效标。 举例 忠诚度、可靠度、沟通能力、领导技巧等， 商业大厦的警卫或服务员是否对顾客保持愉悦的笑容和友善的态度；经理制定计划时是否秉持了文化策略，有无歧视他人的表现等 如律师的咨询服务、办案水平；医生的诊断水平和医术 绩效考评方法 绩效考评方法汇总表 经济性 可行性 准确性 功能性 开发性 有效性 —— 特征性效标 行为性效标 行为导向型—主观 ? 排列法 ? 选择排列法 ? 成对比较法 ? 强制分布法 ? 结构式叙述法 行为导向型—客观 ? 关键事件法 ? 强迫选择法 ? 行为定位法 ? 行为观察法 ? 加权选择法 结果导向型 ? 目标管理法 ? 绩效标准法 ? 短文法 ? 直接指标法 ? 成绩记录法 ? 劳动定额法 综合型 ? 图解式评价量表法 ? 合成考评法 ? 日清日结法 ? 评价中心法 X X X X X Y Z Z Z Z Z Y Y X Y Z Y Y Z Z X X X X Y Y Y Y Y Y Y Y Y X X X Y Y Y Y Z Z Z Z Z Y Y Y Y Y Y Y Z Y Y X Y Y X X Z Z Z Y Z Y Y Y Y Y X X Y Y X X Y Y X Y Z Z Z Y Z Y Z Y Y Y X Y Z Z X X Y X X X Z Z Z Z Z Z Z X Y Y X Y Y Y Y X Y Y X X 从考评的性质和特点上看，主观评价方法是将所有员工的个体工作绩效，通过一个共同的标准即整体技校来进行衡量，而其是单一的缺乏量化的没有客户依据的一种考评标准，因此考评结果受考评者主观因素质制约和影响。 结果性效标 “员工完成哪些工作任务或产生了哪些产品，其工作成效如何” 常见问题是若干质化指标较难以量化。 —— 注：经济性——制定实施本方法过程中所耗费的各种成本； 可行性——在执行本方法过程中是否容易贯彻实施； 准确性——误差偏向的程度； 功能性——在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等诸方面的作用； 开发性——对于员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用；有效性——大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法。 X——特别好；Y——比较好；Z——比较差
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二、 绩效考评方法的种类 类型 行为导向型-主观 行为导向型-客观 考评法方 结构式叙述法（方案设计题）样表 强迫选择法 （定量化考评方法）、（方案设计题） 短文法 概念 采用预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的方法。 亦称强制选择业绩法，考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项）内容作为单项考评结果。 被考评者写 考评者写 适用范围 操作方法 考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。 所有选项都描述员工的绩效。使用中性语句进行描述。考评者不知道考评结果是高、是低，还是一般。 优点 简便易行，被考评者参与，提高正确性。 缺点 受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。 考评者试图揣测哪些描述是积极的、哪些是消极的。难以在人力资源开发方面发挥作用，考评结果不反馈给员工个人。 不但可以用来考评特殊工作行为表现，也适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评 适用于激发员工表现，开发其技能。 可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。 结果导向型 成绩记录法 劳动定额法 图解式平价量表法 合成考评法 综合型绩效考评方法 日清日结法（OEC） 评价中心技术 优点：节省上级主管的时间精力 缺点：受个人写作能力的限制 优点：减少偏见和晕轮效应；减低考评的趋中和过宽的评价误差；缺点：耗费大量的时间精力；不能用于员工之间的比较以及重要的人事决策。 从事教学、科研工作的教师、专家，以及与教师、先由被考评者把自己与工作职责有据有很强的适用性和有需要聘请外部专家，时间、人专家工作具有相同性质工作的人员，他们每天的工关的成绩写在一张成绩记录表上，效性，特别是与行为量表力和成本等耗费较高 作内容不同，无法用完全固化的衡量指标进行考然后由上级主管验证这些成绩是否等考评方法结合在一起量。 真实准确，最后由外部专家就这些使用，考评的效果会更国外验证，此方法用于对律师的评价效果好。 材料进行分析，从而做出评价。 好。 适用于：生产一线工人 措作：工作研究（方法研究和动作研究）—时间研究—试行—正式执行 图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度操作：首先，根据岗位工作的性质和特点，选择评价要素（个体方面的、与工作成果有关的、与行为有关的）；评价法、业绩评定表法，美国斯科特公其次，确定考评指标，每个指标分成5~9个等级；最后，制成考核量表。 司设计 将几种比较有效的绩效考评方特点： 法综合在一起，对组织或员工个6、 考评的是一个团队而不是某个员工； 人进行考评。 7、 考评的侧重点具有双重性：既考虑岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发； 有些企业将此考核方法应用于8、 表格现实简单便于填写说明； 管理人员，同时做出改进计划。 9、 采用三个评定等级，被考评者更容易非判断实际工作中什么是正确什么是错误的。 全方位对每人每天每事进海尔管理新风格、新模式：严、细、实、恒。严格要求、严格管理；分工细、责任实；实施程序和步骤： 行清理和控制，日清日毕、持之以恒。 设定目标—控制—考评与激日清日高。 一个核心：市场不变的规律就是“永远在变”的法则； 励。 三个原则：闭环原则（PDCA）、比较分析原则、不断优化原则（木桶理论）。 六种方法技术： 3、 实务作业或称套餐式练习：实务作业是模拟某一个管理岗位，让被考评者在一定的时间内，参与所由相关文件、文书的起草和处理，并解决工作中出现的各种问题。对被考评者的“工作环境适应性、文件处理的质量和速度、对待专业问题的认识和理解以及决断”, 检验其决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等。 4、 自主式小组讨论（无领导小组）：讨论的题目可以包括组织变革和组织发展、人事决策、薪酬福利政策等等。 5、 个人测验：如智力测验、人格测验等。 37
6、 面谈评价：主要内容涉及个人职业规划，为了了解其成长背景、以往的经验、学习经历、工作表现、未来的期待、兴趣及目标等。 7、 管理游戏：角色扮演获团体讨论，考察其策略思想、谋划能力、组织能力、分析解决问题的能力。内容涉及市场竞争策略、生产计划与组织、商品推广与营销等多领域的问题。 8、 个人报告：根据某一特定的管理题目，在众人面前做陈述分析报告，检验雄辩能力和表达能力。 38
三、 绩效考评方法的应用 误差名称 分布误差—宽厚误差 说明 亦称宽松误差，呈负偏态分布，大多数员工被评为优良 原因 标准过低、缓和关系、评价方法和标准主观性强、反复多次沟通、护短心理、鼓励努力员工或提高薪水低的员工的薪酬待遇、水至清则无鱼、保护优秀业务骨干。 影响 滋生侥幸心理，持有蒙混过关心态，内部保护主义 克服方法 分布误差—苛严误差 分布误差—集中趋势和中间倾向 晕轮误差 个人偏见 优先和近期效应 自我中心效应 后继效应 强迫分布法 第二节 绩效考评指标和标准体系建立★ 一、 绩效考评指标体系设计的内容 1、 由于绩效考评的对象、目的和性质的不同，指标体系的结构和内容也不相同。 2、 指标体系分类 分类依据 类别 生产性组织 适用指标 成果类指标：生产数量、质量 同时：工作方式、组织气氛 技术性组织 成果类指标与过程类指标兼顾 管理性、服务过程类指标：整体素质、工作效率、出勤率、工作方性组织 式、组织气氛等 按岗位实际管理岗位：生产管理类、经营管理类、财务审计类、承担者的性科技管理类、人力资源类、质量管理类、物资管理类、质和特点 行政管理类、综合管理类等 生产岗位：基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位等 按岗位在企生产岗位：车工、铣工、测工、磨工、钳工等 业生产过程技术岗位：科研、设计、工艺、理化分析、质量检测中的地位和等 作用 管理岗位： 服务岗位： 性格特征、兴趣爱好、举止、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力、综合分析能力、计算能力、自学能力、应变能力、进取精神（事业进取心、责任感、进取心、成就感、使命感、竞争意识等）人际关系、思想政策水平（思想境界、价值观、人生观、世界观） P232 表4-11 应用 组织绩效考评 从对象和范围上区分 个体绩效考评 （岗位分类） 从人员品质特征、工作行为表现和产出结果三个方面建立考评指标体系。 按照指标性质的不同 品质特征型 人员招聘面试、人才甄选、职务晋升、绩效考评 行为过程型 工作结果型 二、 绩效考评指标体系的设计原则（已考过） 针对性原则：目的、对象、侧重点
科学性原则：以科学原理为依据、采用科学的调查研究方法、使用先进测量工具、数据收集整理汇总分析和处理。
明确性原则：考评要素指标要有明确的内容、定义或解释说明。
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三、 绩效考评指标体系的设计方法
1、 要素图示法。列出所有要素、分成三档或五档、专家或相关人员分析选出指标体系。 2、 问卷调查法
3、 个案研究法：选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征。分为典型人物研究和典
型资料研究两种。
4、 面谈法。通过与各类人员（上级、人力资源管理人员、被考评者、与被考评者有较多联系的有关
人员）面谈收集资料从而确定评价指标。分为个别面谈法和座谈讨论法（应控制在5~8人）。 5、 经验总结法 6、 头脑风暴法
四、 绩效考评指标体系的设计程序（已经考过） 1、 工作分析（岗位分析） 2、 理论验证 3、 进行指标调查 4、 必要的修改和调整
五、 绩效考评标准的设计原则
? 定量准确的原则：尽可能用数量表示和计量。定量准确的含义：一是各指标的考评标准起止
水平应是合理确定的；二是各标准的含义、相互间的差距应当是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表；三是选择的等级档次数量要合理，控制在3~9级为宜。 ? 先进合理的原则；“先进”超前性；“合理”大多数人可以接近或达到、少部分人超过、极少
数人达不到。多数指的是70%~80%。
? 突出特点的原则：突出各类岗位的性质和特点
? 简洁扼要的原则：对标准的定义、计算公式、说明等使用大众化语言和词汇。 六、 绩效考评标准的种类
综合等级标准：综合划分等级 分解提问标准：分解划分等级
七、 绩效考评标准的评分方法（简单了解） 1、 单一要素的计分方法：自然数法（一个自然数、多个自然数）、系数法（函数法、常数法） 2、 多种要素综合计分方法，包括简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法。 八、 绩效考评标准量表的设计
? 名称量表：或类别量表，仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义，用这类数字表示的量
表叫做类别量表或名称量表。通过名称量表可以进行次数或频次的统计。
? 等级量表：亦称为位次量表。具有等级和序列的特性，不表示数与数之间的差距是相等的。 ? 等距量表：除具有类别和等级量表的性质外，它要求一定数量差距在整个量表的阶梯上都是
相同的。没有绝对的零点。
? 比率量表：是测量水平最高的量表，除具有以上三种量表的特征外，还有一个只有实际意义
的绝对零点。零点表示被测量对象不具有这种被测量的属性或特征。
第三节 关键绩效指标的设定与应用 [知识要求]
一、 关键绩效指标的内涵：关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评
方法，它首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、检测和反馈。
二、 建立战略导向的KPI体系的意义
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