第一章 管理与组织导论
一、管理及其具体含义
管理是在特定的组织内外环境下，通过协调和监督他人的活动，能够有效率和有效果地实现组织目标的过程。
管理的定义包含三层含义：（1）过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或目标。这些职能划分为计划、组织、领导和控制；（2）协调他人的工作区分了管理岗位和非管理岗位。（3）管理活动强调效率和效果。效率是指“正确地做事”，以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，必须有效地利用资源；效果是指“做正确的事”，即所从事的的工作和活动有助于组织达到其目标。效率注重过程，效果注重结果。因此，管理当局不能只是关注达到和实现组织目标，还要尽可能有效率地完成工作。 二、管理者
通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包括协调一个团队的活动。 三、管理的职能
管理职能是指管理者在管理过程中所从事的各种活动或发挥的各种作用。管理职能有不同的划分方法，一般吧管理活动划分为四个职能，即计划、组织、领导、控制。
1) 计划是设立和明确组织目标，制定实现组织目标的途径和方案。计划是管理的起点，确定
目标和途径是计划职能的两大任务。
2) 组织是为了实现计划活动所规定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须进
行的工作安排。
3) 领导是指和别人一起或通过别人完成目标，包括激励下属，影响工作中的个体或团队，选
择有效的沟通方式等。
4) 控制是指监控，比较，纠正。比较包括衡量和评估工作绩效，并与预定的目标相比较。
管理职能之间的相互关系：
管理职能之间不是孤立的，而是相互联系的。管理职能的相互关系具体表现为： 1) 在管理实践中，，计划、组织、领导和控制职能一般是顺序履行的，即先要执行计划职
能，然后是组织职能和领导职能，最后是控制职能。
2) 上述顺序不是绝对的。在实际的管理中这四大职能相互融合、相互交叉。表现为：a、
计划是组织、领导、控制的前提。管理者在行使其他职能的过程中总会面临计划的问题，计划是其他管理职能的依据；b、组织、领导和控制旨在保证计划的顺利实施。
四、管理角色
管理角色（management roles）是指特定的管理行为类型。明茨伯格认为,管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的10中不同但高度相关的角色来恰当地描述。这10种管理行为可以被进一步组合为三类：人际关系、信息传递和决策制度。
1) 人际关系角色：涉及人与人的角色以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色，包括挂名首
脑、领导者和联络者。
挂名首脑：是象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务。
1
领导者：负责激励下属，人员配备、培训以及有关的职责。
联络者：维护自行发展起来的外部信息和消息来源，从中得到帮助和信息。 2) 信息传递角色包括接受、收集和传播信息。包括监听者、传播者和发言人。
监听者：寻求和获取各种内部和外部信息，以便透彻地理解组织与环境。 传播者：将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员。 发言人：向外界发布组织的计划、政策、行动以及结果。
3) 决策制定角色是作出抉择的活动，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。
企业家：寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革。 混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动。 资源分配者：负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策。 谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。 五、管理技能与管理层次之间的关系
管理者的技能分为技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能：指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术； 人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力； 概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。
管理层次也称组织层次，是指从最高一级领导职务到最低一级管理组织的各个职位等级，管理人员按层次分为基层管理者，中层管理者，高层管理者。
1) 基层管理者的主要职责是给下属作业人员分派具体任务，直接指挥和监督现场作业活动。 2) 中层管理者的主要职责是贯彻执行高层管理者所制定的决策，特别关注日常的管理工作； 3) 高层管理者是对整个组织的管理负有全部责任的人，职责是制定组织总目标和战略等； 管理技能的相对重要性随管理者在组织中层次的不同而不同。对于基层管理人员，技术技能最重要，人际技能也非常有益，但概念技能的要求则相对较弱。对于中层管理人员，技术技能的重要性下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能显得更为重要。对于高层管理人员，概念技能和人际技能最为重要，技术技能相对无足轻重。尤其在大企业中，高层主管可以充分借助下属人员的技术技能，因而对其自身的技术技能要求不高。但在小企业中，即使是高层管理人员，技术技能也仍然是非常重要的。 六、组织的特征
组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。其基本特征为：
1) 每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常以一个目标或一组目标来表达的，它反映了
组织所希望达到的状态。
2) 每个组织都是由人员组成的，独自一个人工作是不能构成组织的，组织借助人员来完成工
作，这对于实现组织的目标是必不可少的。
3) 所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。 七、职责和职权
职权是管理者所固有的发布命令和希望任务得到执行的权利。
职责是管理者在协调和整合雇员的工作时，下属员工对完成任务的期待或义务。 八、管理和领导的联系与区别
领导是指挥、带领、引导和鼓励下属为实现目标而努力的过程。管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，从而达到既定的组织目标的过程。
2
领导不同于管理，两者既有联系又有区别。
联系：①都是适应组织活动的客观需要而产生并发展的，都是为提高组织活动的有效性而存在的；②都属于组织活动；③两者的实施都需要行为主体拥有一定的能力；④两者都有主体、客体、目标、中介、环境等要素。
区别：①范围：管理的范围要大一些，领导的范围相对要小一些；②作用：管理是为组织活动选择方法、建立秩序、维持运转等；领导是为组织活动指明方向、设置目标、开拓局面等；③从层次上说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段，集中起来就表现为独立的职能；④功能：管理的主要功能是解决组织运行的效率，而领导的主要功能是解决组织活动的效果。效率涉及活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。 九、管理的科学性与艺术性
（1）管理的科学性
管理的科学性首先是指有效成功的管理者必须有科学的理论、方法来指导；要遵循管理的基本原理。 管理的科学性还是指管理学是一门科学。
（2）管理的艺术性
艺术性是指创造性的方式、方法。管理的艺术性，是指一切管理活动都应当具有创造性。在实际的管理中，没有一成不变的模式。管理的艺术性由两个因素决定：a、管理总是在一定的环境中的管理；b、有管理的主要对象——人所具有的主观能动性和情感所决定。管理要根据具体的管理对象、管理环境、管理目的，采取相应的措施去解决所遇到的问题。
（3）管理的科学性和艺术性的关系。
二者之间并不矛盾。管理需要科学的理论作指导，管理艺术性的发挥必然是在科学理论指导下的发挥。但是，管理理论是对管理实践所作的一般性的概括与抽象，具有较高的原则性。在实践中，每一项具体的管理活动都是在特定的环境和条件下展开的，这就要求管理者必须结合具体的实际情况进行创造性的管理，使理论服务于实践。
成功的管理者：掌握管理的科学性和艺术性； 失败的管理者：只知道科学性而不会灵活运用。
管理的科学性与艺术性的统一还表现为，管理的科学性与艺术性是相互作用，相互影响的。
第二章 管理的昨天和今天
一、科学管理理论
科学管理理论的代表人物是泰罗。中心问题是应用科学办法来确定从事工作的最佳方法，以提高劳动的生产率。（他创立了关注工作和效率的任务导向型工作场所。）
科学管理理论的特点是：①工作定额原理；②操作方法和工具等的标准化原理；③差别计件工资制；④计划和执行分离（计划部门和执行人员）；⑤能力和工作相适应等。
科学管理理论的缺点是：①把人单纯的看成追求金钱的经济人，仅重视技术因素，而不重视人的社会性；②将组织当做机器，只要设计好输入，就会有相应的输出；③管理者被当做工程师。
科学管理理论的四条原则：①对工人工作的每一个要素开发一种科学方法，用以代替老的经验方法；②科学挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长；③与工人衷心合作，以保证一切工作都按照已形成的科学原则去办；④管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。 二、一般行政管理理论
3
一般行政管理理论描述了管理者做什么以及什么构成了良好的管理实践。代表人物包括法约尔和韦伯，法约尔的一般管理理论和韦伯的官僚行政管理理论。
1、 法约尔及其贡献
一般行政管理理论主要解释管理者的工作是什么以及有效的管理和组织思想由哪些要素构成。
① 企业的工作与人员能力结构。认为企业里所发生的所有行为都可概括为六类：商业活动、
财务活动、技术活动、会计活动、安全活动、管理活动。其中，管理居于核心地位。 ② 法约尔区分出管理者的五项职能包括计划、组织、指挥、协调和控制，
③ 提出14条管理原则，即工作分工、集中、管理链、职权、纪律、秩序、报酬、公平、统
一指挥、统一方向、个人利益服从整体利益、人员的稳定、首创精神和团队精神。
2、马克斯*韦伯
韦伯描述了一种理想的组织类型，称为官僚行政组织，其特征是依据劳动分工原则，具有清楚定义的层次、详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。官僚行政组织应该具有：劳动分工、权威等级、正式的甄选、正式的规则和法规、非个人的、职业生涯导向。
韦伯认为这种理想的官僚行政组织在现实中不存在，他的目的是提供一种理论研究的基础，说明在一个大型的群体中工作应该怎么进行。官僚行政组织在意识形态体系上和科学管理理论类似，两者都强调合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性。 三、定量方法理论
定量方法理论是从第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法基础上发展起来的。利用运筹学和管理科学的定量技术改进决策制定。定量方法理论包括统计学应用，最优化配置，信息模型和计算机模拟。 四、组织行为理论
组织行为理论研究职工在生产中的人际关系。组织行为是指组织中人的行为。组织行为理论的要点是：
① 职工是社会人；即职工不单纯追求经济收入，还有社会方面和心理方面的追求。因此，
必须首先从社会心理方面来鼓励工人提高劳动生产率。作为领导者，要更好地调动员工的积极性，除了经济奖励外，还应多多关心员工的心理需求和社会需求。
② 企业中存在非正式组织；他们有自己的规范、情感和倾向，并且左右着团体内每个成员
的行为。 作为管理者要意识到组织中非正式组织的存在，对非正式组织在组织中的优缺点进行详细的考核。主动引导非正式组织的正面效应在组织中发挥积极作用，对非正式组织的负面效应进行相应疏导，必要时还可以采取措施予以遏制。
③ 新的领导方式在于提高职工的满足程度。管理者的目的在于使人们为实现组织的共同目
标而合作。为实现合作，必须发展一种新的领导方式。重视员工满意度是管理的重要工作之一，关注员工的工作情绪，努力减轻不满情绪，提高员工满意度。
组织行为理论以霍桑研究为代表。霍桑研究发现，①行为和情绪是密切相关的；②群体对个人的行为有巨大影响；③群体工作标准规定了个体个人的产量；④在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。
霍桑实验对管理实践的意义：
（1） 为管理学开辟了一个新的领域，即开始重视人，研究人的行为；
（2） 使人际关系的研究逐渐闻名于世，使梅奥成为了行为科学的先驱，使管理学进入了
行为科学的新时代；
4
（3） 启示领导者，在具体的领导活动中，一定要注意畅通的宣泄渠道，努力营造一种使
人们既生动活泼，又心情舒畅的良好气氛，切莫堵塞言路。
五、系统论
系统论将组织看作是各个部分相互依赖、相互联系的集合，管理者的工作是协调组织中各个部分的活动。我们指的系统是开放系统，即动态的与它所处的环境发生相互作用的系统。 六、权变理论
权变理论强调不存在简单的和普遍适用的管理原则，不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。权变理论强调四个变量：①组织规模，②任务技术的例行程度，③环境的不确定性，④个体差异。权变理论可以描述为“如果??，那么??”，即如果处于什么情况下，那么这是最好的管理方法。因为组织甚至组织中的工作单元所从事的工作都是多样化的，所以这是符合逻辑的。权变理论的主要价值在于，它强调不存在简单的和普遍适用的管理原则。 七、全面质量管理（TQM Total Quality Management）
TQM是为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下，进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量、和提高质量的活动构成为一体的一种有效体系。
1、 全面质量管理的基本观点 （1） 高度关注顾客； （2） 坚持持续改进； （3） 关注过程；
（4） 改进组织各项工作的质量； （5） 精确测量； （6） 向雇员授权； 2、 全面质量管理的特点 （1） 管理的内容是全面的； （2） 管理的范围是全面的； （3） 管理的人员是全面的； （4） 管理的方法是全面的。
第二篇 组织文化与管理道德
第三章 组织文化环境
一、组织文化及如何评价一个组织的文化
组织文化是指组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。在多数组织中，这些重要的共有价值观和惯例会随着时间演变，在很大程度上决定了员工对组织经历的认知及他们在组织中的行为方式。组织文化，即组织成员做事的方式，将影响员工的行为，并会影响他们如何看待、定义、分析和解决问题。
文化定义的三个含义：首先，文化是一种感知。其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。最后，组织文化是一个描述性术语。组织文化可以分为强文化和弱文化。其中，强文化是指企业强烈坚持并广泛共享基本价值观。
5