第十三章 变革与创新管理
一、变革的两种力量
组织变革：是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方，进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新架构。
变革是由外部和内部两种限制力量的共同作用引起的：
①外部力量：法律和条例的出台、技术进步、经济变动等。企业组织结构式实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然致使企业组织结构做出适应性的调整。
②内部力量：组织战略的重新制定或修订、新设备的引进、员工的态度（工作不满足感）、组织的劳动力队伍的变化。管理者应该成为变革推动者，并成为变革过程管理的负责人。变革推动者也可以是非管理者，比如内部的职能专家或外部的咨询人员等。 二、变革过程的两种观点
风平浪静观：风平浪静观认为成功的变革是可以策划的，它要求对现状予以解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，并使之保持长久。现状可以看作是一种平衡状态。解冻可以理解为对所需变革的准备。有三种解冻的方式：增强驱动力、减弱制约力和混合使用以上两种方法。解冻一旦完成，就可以推行本身的变革。新的状态需要加以再冻结，这样才能保持一段相当长的时间。解冻-变革-冻结，这样的三步骤过程是将变革看成是对组织平衡过程的一种打破，打破之后，需要经过变革而建立起一种新的平衡状态。
急流险滩观：风平浪静假设下的稳定性和可预见性是不存在的。对现状的打破不是偶然的，也不是暂时的、可以返回到平静状态的。当今的管理者面临不断变化的环境和各种无序状态，这使得当前的管理者有许多都不能躲避急流险滩。
现实世界中，某些行业是比较稳定的，某些行业是处于动态变化过程中的。管理者应该考察实际的行业情况，选择恰当的方法来对变革进行认识和管理。 三、管理变革的方法
在对变革进行管理时，首先就是要识别变革的内容，然后对变革的阻力加以管理。 变革的类型包括三种：结构、技术和人员变革。结构变革包括改变职权关系、协调机制、集权化程度、职务再设计及其他结构变量。技术变革包括工作开展的方式、所适用的方法和设备的改变等。人员变革则是员工的工作态度、期望、认知和行为的改变。
对变革的类型识别后，下一步就是分析变革的阻力。
变革的阻力：不确定性、习惯、担心个人的损失、顾虑变革不符合组织的利益。 分析了阻力来源后，就可以采取适当的方法来减少阻力，主要包括以下方法：
1) 教育和沟通：与员工沟通，帮助他们了解变革缘由，通过个别会谈、小组讨论、或报告
会等方式教育员工，这种方法的前提是变革阻力来自于不良的沟通或误解，同时要求劳资双方相互信任和依赖。
2) 参与：通过吸收反对意见者参与决策，并且假定参与者能以其专长为决策做出有益的贡
献。参与能降低阻力、取得支持，同时提高变革决策的质量。
3) 促进和支持：提供一系列支持性措施，如员工心理咨询、技能培训等。但这需要时间，
且费用较大。
4) 谈判：以某种有价值的东西换取阻力的减少，在阻力来自少数有影响力的人物时是必要
的措施，但潜在成本较高，并可能面临其他变革反对者的勒索。
5) 操纵和合作：操纵是将努力转化到施加影响上，如有益扭曲某些事实，隐瞒具有破坏性
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的消息，制造不真实的谣言。合作是介于操纵和参与之间的一种形式。优点是使用成本较低，也便于争取反对派的支持，但是要注意被利用或欺骗。
6) 挑选接受变革的员工：挑选公开交流经验、对变革持乐观态度，愿意冒险且行为灵活的
员工。
7) 强制：直接使用威胁或强制手段。这种方法取得支持的花费低，也比较容易，但是可能
不合法，即使合法强制也有暴力之嫌。
四、创造与创新
创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特联系的能力。能激发创造力的组织，可以不断的开发出做事的新方式。
创新则是指形成创造性思想并将其转化为有用的产品、服务或工作方法的过程。也即固有创新力的组织能够不断地将创造思想转变为某种有用的结果。当管理者说到要将组织变革成更富有创造性时，他们通常是指激发和培育创新。
激发创新可以从以下三个因素入手：结构因素，文化因素和人力资源因素。 五、管理者如何减缓员工压力
压力是指一个人在面临与其愿望密切相关的机会、限制或要求时的一种动态条件。压力本质上并不是不好的东西，有压力未必就是坏事。
压力的根源：压力的根源存在于与组织有关的因素及员工自己生活中衍生的个人因素。任何形式的变革都有造成压力的可能，因为变革与机会、限制或要求相伴。
压力的症状分为三个类别：生理的、心理的和行为的。其中，生理症状与管理者的关联度最低，心理和行为症状对管理者更为重要，因为这些直接影响到员工的工作状况。
减缓压力：压力并非都是不好的，并且从现实来说，压力并不能完全从人的生活中根除，不论是在工作外还是工作中，管理者都应该关注那些会导致不良行为的压力。
管理者可以通过控制某些组织因素而减少与组织有关的压力：
① 从组织因素方面看：管理者应甄选具有与职务相应能力的员工，甄选过程中切合实际的工作介绍会减少员工对工作期望认识的模糊产生的压力。②从员工个人方面看：管理者可以考虑如下方法：员工咨询可以使压力得到减缓，另外也可以由组织出面举办各种健身活动，这些方法都能从一定程度上改善员工压力。
第五篇 领导
第十四章 行为的基础
一、为什么要了解个体行为
1、组织行为学的目的：解释、预测、和影响行为。
六个重要的行为：员工生产率、缺勤率、离职率、组织公民行为、工作满意度和工作场所不当
行为。
四种心理要素：雇员态度、人格、知觉和学习。 二、态度（认知成分、情感成分、行为成分）
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三种最重要的态度：工作满意度、工作参与和组织承若。
1、态度一致性：当态度与行为之间不一致时个体就会采取行动（改变态度、改变行为、找合理化
理由）使之一致。
2、认知失调
减少失调的愿望由三个因素决定：1、造成失调因素的重要程度；2、个体相信自己对这些因素的
影响程度；3、失调涉及的奖赏。
三、人格
1、迈尔斯-布瑞格斯类型指标
1、社交倾向（外向型E或内向型I）；2、资料收集（领悟型S或直觉型N）；3、决策偏好（情
感型F或思维型T）；4、决策风格（感知型P或判断型J）。 2、五大人格模型
1、外倾性。个体喜爱交际、善于言谈、武断自信。
2、随和性。个体随和、与人合作、值得信赖。
3、责任意识。个体富有责任感、可靠、始终如一、成就取向。
4、情绪稳定性。个体和平、积极、安全、或紧张、焦虑、失望、不安全。 5、经验的开放性。个体富于幻想、具有艺术方面的敏感性及聪慧性。
3、其他有关人格特质的见解
控制点（内控型、外控型）、马基雅维利主义（高马基雅维利主义讲求现实，对人保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护）、自尊、自我监控、冒险性。 4、情绪和情绪智力
六种基本情绪：愤怒、害怕、悲伤、快乐、厌恶和惊奇。 情绪智力的五个维度：1、自我意识：体会自我情感的能力；
2、自我管理：管理自己情绪和冲动的能力；
3、自我激励：面对挫折和失败依然坚持不懈的能力； 4、感同身受：体会他人情感的能力； 5、社会技能：处理他人情绪的能力。
5、对管理者的意义（霍兰德的理论）
1、个体之间存在人格差异； 2、工作具有不同类型；
3、当工作环境与人格相匹配时，个体会产生更高的工作满意度和更少的离职可能性。
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霍兰德的人格类型与职业规范 类型 现实型——偏好需要技能、力量与协调性的身体活动 研究型——偏好需要思考、组织和理解的活动 社会型——偏好能够帮助他人和开发他人潜能的活动 传统型——偏好规范、有序、清楚明确的活动 企业型——偏好有机会影响他人和获得权力的言语活动 艺术型——偏好那些需要创造性表现的模糊朦胧且无规律可循的活动
四、知觉
1、影响知觉的因素：知觉者、目标、情境。
2、归因理论（attribution theory）解释：由于我们对某一特定行为作出的归因不同，因而影响到我们对个体的判断也十分不同（内因或外因）。 判断的三种因素：区别性、一致性、一贯性。
区别性 个体行为 一致性 一贯性 高 低 高 低 高 低 外部 内部 外部 内部 内部 外部 顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性 自信、雄心勃勃、精力充沛、支配他人 情绪化、不实际 社交、友好、合作、理解 从、实际 分析、好奇、创造、独立 人格特点 害羞、真诚、持久、稳定、顺职业规范 机械师、钻井操作工、装配线工人、农场主 生物学家、经济学家、数学家、新闻记者 社会工作者、教师、咨询顾问、临床心理学家 会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员 律师、房地产经纪人、公关专家、小企业经理 潢设计师 富于想象力、无序、理想主义、画家、音乐家、作家、室内装基本归因错误：低估外部因素的影响并高估内部或个人因素的影响。
自我服务偏见：把自己的成功归因于内部因素的影响，而把自己的失败归因于外部因素的影响。 五、学习
1、操作性条件反射：行为是结果的函数。强化物强化了行为，并增加了该行为重复的可能性。 2、社会学习：他人对个体的影响取决于：1、注意过程；
2、保持过程； 3、动力复制过程； 4、强化过程。
3、行为塑造：积极强化、消极强化、惩罚和忽视。
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第十五章 群体和团队
一、群体的发展阶段
群体：两个或两个以上相互依赖，相互作用的个体，为实现特定目标而结合在一起的集合体。群体可以是正式的，也可以是非正式的。群体的发展是一个动态过程，大多数群体都处于不断变化的状态下，研究表明，群体的发展经过了以下五个阶段：形成阶段，震荡阶段，规范阶段，执行阶段，解体阶段。
形成阶段：该阶段包括两个部分，首先是人们加入群体，其次是界定群体的目标、结构、领导层等工作。
震荡阶段：这一阶段突显内部冲突，此时群体成员虽然表面上接受了群体的存在，但是却抵制群体对个体的控制，并且在由谁控制群体的问题上发生冲突。
规范阶段：在该阶段，群体关系得以发展，群体表现出了内聚力。群体成员产生强烈的群体认同感。群体比较稳固。
执行阶段：此阶段群体的结构发挥着最大作用，并得到广泛认同，群体的主要精力从相互认识和了解过渡到工作任务上。
解体阶段：此阶段并不是所有群体都必须经历的，而是对一些临时群体而言的，比如临时委员会，特别行动小组等。
群体结构：角色、规范、遵从、地位系统、群体规模、群体内聚力。 二、群体决策的优缺点
群体决策：又称集体决策，是指由多个人组成一个决策小组进行决策，该决策小组对该决策的后果负责的决策方式。它是相对于个人决策而言的。
（1）与个体决策相比，群体决策的优势主要表现在：
①提供更全面完整的信息。在决策过程中群体带来了各个方面的经验和观点，这是单独个体做不到的。
②产生更多的备选方案。由于群体中信息更多也更全面，因而能够比个体产生更多的备选方案，当群体成员来自不同的专业技术领域时，这种优势尤其明显。
③增加解决方案的可接受性。很多决策是作出最终选择之后失败的，因为人们根本不接受这种解决方案，但是，群体成员不愿意攻击或破坏在他们亲自帮助下作出的决策。 ④增强合理性。群体决策的过程与民主化思想相一致，由群体作出的决策会被认为比个人单方面作出的决策更合乎逻辑。 （2）当然，群体决策也有其劣势：
①花费时间。在群体内做任何决策时，都需要花费时间把群体组织在一起。其结果导致群体在确定解决方案时，总是要花更多的时间。
②少数人控制局面。群体成员永远不可能绝对平等，他们在组织级别、过去经验、对问题的了解、对其他成员的影响力、言语表达技能等方面都有差异。这种差异制造了由一个或几个人更多控制其他人的机会。
③遵从压力。群体成员为了达到表面上的统一一致而隐藏分歧意见或不受欢迎的观点。群体的思维破坏了群体中严谨务实的思维风格，并最终会伤害到决策的质量。
④责任不明。在个体决策中，谁来承担责任显而易见，但在群体决策中，任何群体成员的责任都被扩散了。
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