⑴公司层战略：增长战略（集中化，横向一体化，纵向一体化，多元化：相关多元化和非相关多元化），稳定战略，更新战略（紧缩，扭转战略）。当存在多个业务时，可以运用BCG矩阵分析
⑵业务层战略：成本领先战略，差异化战略，聚焦战略（成本聚焦，差异化聚焦） ⑶职能层战略：营销战略，生产战略，财务战略等。
由于当今经济发展瞬息万变，所以当前战略更强调灵活性。当前组织战略的新方向包括：电子商务战略，顾客服务战略，创新战略。 二、管理者如何选择企业战略
企业战略是公司层面的战略，是寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。它决定了企业组织的方向，以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色。我们可以根据SWOT分析来决定企业的战略。SWOT分析通过对企业外部环境的分析来确定当前所面临的机会和威胁，通过对企业内部状况的分析确定企业的优势和劣势。由两者共同确定企业适合采取什么策略。SWOT分析的目的是：利用组织优势和外部机会，减少或消除组织的外来威胁，弥补组织的主要劣势。
⑴ 当公司面临大量的环境机会，并且存在关键的劣势时，或者公司有宝贵的优势且存在关键
的环境威胁时，企业应选择稳定型战略，以克服外部或内部存在的这种劣势。稳定性战略的特征是基本不进行重大的变革。其通常的做法有：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。
⑵ 当公司面临大量的机会，同时又存在宝贵的优势时，企业应选择增长战略。增长战略寻求
扩大组织的经营规模，通常可以用一些广泛采用的定量指标来表征，如销售收入、雇员人数以及市场份额。同时，增长可以通过以下方式来实现：
① 集中化：集中精力于其主营业务，并通过扩大主营业务中所提供的产品、数量和所服务
的市场范围来发展。
② 纵向一体化：也就是获得对输入、输出或同时对二者进行控制。
③ 横向一体化：通过合并同一产业其他组织的方式实现增长，即合并竞争对手的业务。 ④ 多元化发展：包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化是指通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。非相关多元化是指公司通过收购和兼并不同产业，不同业务的公司实现增长。
⑶ 当公司面临关键的环境威胁时，同时又存在着关键的劣势时，公司应采取更新战略。更新
战略有两种类型：①紧缩战略是在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。②扭转战略是当组织的绩效问题更严重时使用的一种更新战略。更新战略有助于使组织稳定经营，激活组织的资源和重新恢复竞争力。
三、公司业务组合分析中的BCG矩阵法
当组织的公司战略包含多种业务时，管理者可以运用公司业务组合矩阵来对业务组合进行管理。BCG矩阵是将公司业务表在二维矩阵中，以便确定哪种业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。矩阵的横轴表示市场份额，从低到高；矩阵的纵轴表示预期的市场增长率，也是从低到高。根据评估的结果，一项业务可能落在下述四个象限中。
① 现金牛（低增长，高市场份额）：落在这个象限的业务可以产生大量的现金。但是它未来增长的潜力是有限的。
② 明星（高增长，高市场份额）：这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。
③ 问号（高增长，低市场份额）：这些业务处于有吸引力的市场中，但是占有较小的市场份额。
16
④ 瘦狗（低增长，低市场份额）：处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但也提高不了绩效。
四、业务层战略的特点、实现途径和适用条件
业务层战略包括：
1) 成本领先战略：一种组织选择成为产业的低成本生产者的业务层战略。
特点：这要求企业的生产设施达到一定规模，贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
实现途径：企业应该在各方面全力控制成本，要将这一理念形成企业文化并贯穿于企业生产经营的各个环节。
适用条件：要求企业的产品具有较高的市场占有率。价格竞争是一种主要竞争因素，行业所提供的是易得到的标准化的产品，产品差异小，不同的品牌不会对顾客产生较大的影响，需求量较大，并有降低产品价格的实力。
2) 差异化战略：是指企业在一个行业中，选择被用户视为重要的一种或几种特征，并使自
己在满足这些特征方面处于独一无二的地位。
特点：成功的差异化意味着更大的产品灵活性、兼容性，更低的成本，更多的特性等。 实现途径：差异化战略包括产品差异化战略、服务差异化战略、人员差异化战略等。 适用条件：行业内有多种产品和服务有差异化的方式和方法，且顾客认为这些差异有价值。顾客对产品的需求经常变化。只有少数竞争对手会采取与本企业类似的差异化行动。企业能迅速实施差异化战略，竞争对手在模仿时的代价高。
3) 聚焦战略（成本聚焦，差异化聚焦）：是指专攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细
分区段或某个地区的市场的战略。
特点：聚焦战略实际上是特殊的差异化战略和特殊的成本领先战略。 实现途径：通过细分市场找到企业的目标市场。
适用条件：企业要尽可能选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受到替代产品冲击的目标来实施聚焦战略。
五、波特五力
波特提出，在一个行业中，存在五种基本的竞争力量，即潜在的竞争者、替代威胁、购买者、供应者的议价能力和行业中现有竞争者间的抗衡，具体如下：
1) 潜在的竞争者：潜在的竞争者或新加入者会带来新的生产能力，从而使现有市场份额格
局发生变化。通常会导致产品的价格下跌或企业内在成本增加，使得行业的获利能力降低。
2) 替代威胁：在质量相同或相近的情况下，替代品投入市场，会使原有产品价格受到冲击，
降低原有企业的收益。替代产品的功能和原有产品越相似，替代产品的价格越有吸引力，这种冲击越强。
3) 购买者的议价能力：购买者所采取的手段主要有：要求降价、要求较高的产品质量或更
多服务等，这些都会降低企业的获利能力。
4) 供应商的议价能力：供应商可能对产品的供应提出一些要求，如提价或降低质量等，这
些都会使得企业受到损害。
5) 现有的竞争者：行业内部的抗衡是指行业内各企业之间的竞争关系与程度，常见的抗衡
手段主要有：价格战、广告战、引进新产品等，这些都会对企业产生冲击。
波特在竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型，从而使企业管理可以从定性和定量两个方面来分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：
17
①分析确定五力中哪一个是影响企业成败的关键；
②在确定关键因素后，企业管理者需要对这一因素进行分析，找出应付的办法，并及时行动。 六、核心竞争力
业务层战略强调竞争优势。竞争优势是指使组织别具一格，与众不同的特色，来自于企业的核心能力。核心能力可以是一种组织能力，即组织能做到而其竞争对手做不到或者比竞争对手做的更好。核心能力还可以凭借组织的资产和资源为组织带来竞争优势，即组织具有竞争对手所没有的某种资源。企业的核心竞争力则是指企业创造价值的主要能力和技能。
企业的核心竞争力提供了加入多个市场的潜能；核心竞争力应对客户感知最终产品的价值有重大贡献；核心竞争力是竞争对手所难以模仿的。
核心竞争力的特点：独特性和难以模仿性，这一特点决定了其必然咋企业内部形成，即具有内生性。核心竞争力需要不断的创新以塑造可持续发展的核心竞争力，从而避免被其他企业所模仿。
七、公司战略、业务层战略和职能层战略的关系
企业经营战略是一个分层次的逻辑结构。它至少可以分为三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略。这三个层次的战略是和从事多元化经营的公司组织结构相对应的。
1) 如果一个组织拥有两个或以上的事业，那么它将需要一种公司层战略，这个层次的战略
需回答下列问题：公司的使命和方针是什么？公司的总体目标是什么？公司应该采取什么样的战略（增长型、稳定性和紧缩型）？应该有什么样的事业组合等。
2) 业务层经营单位的战略属于支持战略。它要回答的是：为完成公司总体目标，本事业部
门应该采取什么样的行动？
3) 职能层战略是职能部门为支撑业务层战略而制定的本职能部门的战略，它要回答的是：
为支持和配合业务层战略，本部门应该采取什么行动？
4) 三个层次战略的互动关系是业务层战略落实公司层战略，职能层战略支持、配合业务层
战略。
第九章 计划工作的工具和技术（考计算题）
一、评估环境的技术
1、环境扫描：竞争对手情报、全球扫描 2、预测：定性预测、定量预测
管理者如何使预测更有效：1、环境基本稳定时预测最有效；
2、尽量用简单的预测方法；
3、考虑更多的人参与这个预测过程； 4、将预测结果与不变的趋势相比较； 5、运用动态预测方法；
6、不要假定你能识别趋势的转折点；
18
7、预测是一种管理技能。
3、标杆比较。 二、分配资源的技术
1、预算：现金预算、收入预算、费用预算、利润预算。
改进预算的建议：合作与交流；保持灵活性；是目标驱动预算；在整个组织范围内协调预算；应用预算软件；预算只是一种工具；利润来自机智的管理，而不是用预算框住了它们。 1、 排程：甘特图、负荷图、PERT网络分析
PERT网络分析：事件、活动、松弛时间、关键路径。
开发PERT网络的步骤：1、识别完成项目的每一项必须从事的活动；
2、决定事件完成的顺序；
3、描绘活动开始到结束的流程图，确定每项活动及其与其他活动的关系；
4、计算每项活动完成的时间T=(To+4Tm+Tp)/6；
5、利用每项活动的时间估计的网络图，决定每项活动及整个项目开始和结束日期的进度计划。
4、盈亏平衡分析 5、线性规划 三、当前的计划技术 1、项目管理
项目管理（project management）是项目活动赶时间进行、不突破预算和符合规范的一种管理活动。 过程：定义目标——确定活动和资源——排序——估计活动时间——决定项目完成日期——与目标比较——决定附加资源要求
1、 脚本计划
脚本（scene）是对未来是怎么样的一种一贯的观点。
防备意外事件 识别潜在意外事件； 确定这些事件的任何早期的指标； 设立信息收集系统识别在其指标； 事先确定出适当的应对措施以备这些意外事件的发生。
19
第四篇 组织
第十章 组织结构与设计（重中之重）
一、组织结构
组织工作是确定任务分解、组合和协调的过程，组织工作是组织结构的创设过程。 组织结构是指组织内部对工作的正式安排，是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构应该服从企业战略的特点。组织结构有三层含义，即复杂化、正规化和集权化。复杂化是指组织的分化程度；正规化是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度；集权化是指组织决策制定权力的分布。
组织设计：是指管理人员在设定或变革组织结构时，所做的一系列工作。主要包括六个方面的要素：工作专门化，部门化，指挥链，管理跨度，集权与分权，正规化。
部门化：是指将若干职位组合在一起的依据和方式。 1) 职能部门化：依照所履行的职能来组合工作。
2) 产品部门化：依照产品线来组合工作。每一主要产品领域都划归到一位主管人员的管辖
中，它负责该产品线的一切活动。
3) 地区部门化：按照地理区域进行工作的组合。
4) 过程部门化：依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提
供服务的工艺过程的顺序来组织。
5) 顾客部门化：依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，要由
相应的专家才能更好的予以满足。
指挥链：是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”，或者“我对谁负责”这样的问题。职权、职责、统一指挥是与指挥链相关的三个概念。
在确定管理人员的管理跨度时，应考虑哪些问题？
管理跨度是指主管人员能够有效地监督、管理其直接下属的人数。因为任何人的知识、经验、能力和精力是有限的，因此领导者不可能管辖无限的下属。影响管理幅度的因素主要有：管理者和下属人员的技能和能力，要完成的工作的特性。其中，下属人员的技能和能力主要指员工的训练程度高低、经验是否丰富；工作特性主要指工作任务的相似性、复杂性等。 二、影响组织集权和分权的因素
集权反映决策集中于组织中某一点的程度，要是高层管理者在作出组织的关键决策时，从不或者很少从底层取得决策，这样的组织就是集权的。分权正好相反。但是，集权和分权只是相对的概念，而不是绝对的两极。
在以下条件下，组织更倾向于集权：环境稳定、低层次管理者不具有高层管理那样的决策能力或经验、低层管理者不愿意介入决策、决策的影响大、组织正面临危机或失败的危险、企业规模过大、企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权。
在以下条件下，组织更倾向于选择分权：环境复杂且不确定、低层管理者拥有做出决策的能力和经验、同时低层管理者要参加决策、并且决策的影响相对小、公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权、公司各部在地域上相当分散、企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性。
三、机械式组织和有机式组织的异同
20