组织设计的四个权变因素是：组织的战略，规模，技术，环境的不确定性。通常有两种类型的组织：机械式组织和有机式组织。
①机械式组织是一种刻板的严密控制的结构，而有机式组织是一种灵活的具有高度适应性的结构。
②机械式组织是高度的专门化，而有机式组织是跨职能团队； ③机械式组织是僵化的部门划分，而有机式组织是跨层级团队； ④机械化组织是指挥链明确，而有机式组织是信息自由流动； ⑤机械式组织是集权化，而有机式组织是分权化；
⑥机械式组织是高度正规化，而有机式组织是低度正规化。 四、传统的组织设计
传统组织设计包括：简单结构、职能型结构和事业部型结构。
1) 简单结构是一种低度部门化，宽管理跨度，职权集中在一个人手中，且正规化程度低的
组织设计，它常用于新创企业。
优点：快速，灵活，维持成本低，责任明确。
缺点：对成长后的组织不适用，过分依赖个人是有风险的。
2) 职能型结构是一种将相似或相关职业的专家组合在一起的组织设计，它是将按职能划分
部门的方法应用到整个组织范围而设计出来的。
优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济，减少人员和资源的重复配置），员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起工作。
缺点：追求职能目标会导致管理者看不到整体的最佳利益，职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。
3) 事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成，在这种设计下，每个单位或事业
部拥有较大自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。但是在事业部型结构中，公司总部通常扮演外部监督者的角色，协调和控制各事业部的活动，同时也提供诸如财务和法律方面的支援服务。
优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责。 缺点：活动和资源重复配置导致成本上升，效率下降。
五、现代的组织设计
现代的组织设计包括：团队结构、矩阵-项目结构、无边界组织、虚拟组织、网络组织和学习型组织。
1) 团队结构：整个组织由工作群体或团队组成。
优点：员工参与更多，并得到授权，减少了职能部门之间的障碍。 缺点：指挥链不清晰，团队工作有压力。
2) 矩阵型结构：将不同职能部门的专家分派在项目小组中工作，项目完成后，专家返回到
各自部门中。
3) 项目型结构：员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进入下一个项目中。
优点：流动性和灵活性的设计使得组织能应对环境变化，更快制定决策 缺点：给项目分配员工时非常复杂，可能产生任务和人员的冲突。
4) 无边界组织：是现代组织设计的一种方式，是指横向的、纵向或外部的边界不由某种预
先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。优点：高度的灵活性和应对能力，能吸引任何地方的人才。缺点：缺乏控制，沟通困难。
在今天的环境中要能最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化，对这些组织而言，
21
理性的结构已不是那种刻板的、预先设定的结构，相反，无边界组织力图取缔指挥链，保持合理的管理跨度，以授权的团队取代部门。无边界组织运用诸如跨层级团队和参与决策等结构化手段，可以取消组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化。管理者还可以鼓励跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动这些方式，取消组织的横向边界。另外，可以通过与供应商建立战略联盟，或者通过价值链管理思想的顾客与企业联系手段等削弱或取消组织的外部边界。
5) 虚拟组织：由少数核心专职员工组成，根据项目工作需要临时雇佣外部专家
6) 网络组织：通过员工工作活动和外部供应商网络为他人提供所需的产品和工作流程。 7) 学习型组织：是指所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，从而使
组织形成持续适应和变革能力的这样一种组织。在学习型组织中，员工们不断获取和共享新知识，参与到组织的知识管理中来。学习型组织的主要特征表现为组织设计、信息共享、领导力以及组织文化等方面。
在学习型组织中，成员在组织中跨越不同职能和组织层级的共享信息和工作活动非常重要。鉴于协作的需要，团队成为学习型组织结构设计的重要特征。学习型组织中的员工团队被授权制定各种决策。
学习型组织要能学习，就必须在成员之间实现信息的共享。也就是说组织中所有员工都参与到知识管理中，这意味着信息的共享要公开、及时且准确。
最后，学习型组织中的组织文化也非常重要。其文化特征是：每个人都赞同某个共同的愿景，都认识到在组织工作过程、活动、职能和环境之间的固有的内在联系。在学习型组织中，彼此都有很强的团队意识，相互充满信任。 六、项目型结构和矩阵型结构的异同
矩阵型结构：是指从各职能部门中抽调有关专家，分派在一个或多个项目经理领导的项目小组中工作。矩阵型组织中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理。两位经理共同享有职权。一般来说，项目经理负责项目小组成员与实现项目目标有关的职权；职能经理负责部门成员如晋升、薪酬和评价等。项目经理和部门经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工的工作要求，共同解决冲突。
项目型结构：①不设正式的职能部门。项目型结构中的员工在完成某一项目后，直接带着他们的技巧、能力和经验，再进入下一个项目中。②项目型结构中的所有工作活动都是由员工团队完成的，员工是因为他们拥有需要的工作技能和能力才成为项目团队的一员。③项目型结构是极富流动性和灵活性的组织设计，没有职能部门的划分和刻板的组织层级。管理者成为促进者、导师和教练这样的人物。
第十一章 管理沟通与信息技术
一、沟通
沟通是指意义的传递和理解。
沟通的四个功能：控制、激励、情绪表达、信息传递。 沟通分为正式沟通和非正式沟通。
正式沟通是指按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通。任何发生于组织中的工作安排场合的沟通，都可以成为正式沟通。
非正式沟通是指不由组织的层级结构限定的沟通，其主要功能是传播雇员所关心的和他们有关的信息，这取决于雇员的个人兴趣、利益。非正式沟通的特点：①信息交流速度较快；②信息
22
比较准确；③沟通效率较高；④可以满足职工的需要；⑤有一定的片面性，信息常常被夸大，曲解。
沟通信息的流向：上行沟通、下行沟通、横向和斜向沟通。沟通信息的流向也对应着沟通的网络。
沟通的网络的三种方式：链式、轮式、全通道式。
当前，随着信息技术大力发展，计算机网络系统和无线通信技术在各个方面影响着沟通。 二、沟通障碍
有效沟通存在七个障碍：（05判断分析）
过滤：是指故意操纵信息，使得信息显得更容易接受。过滤的程度与组织的层级数目和文化因素有关。
选择性知觉：是指人们根据自己的兴趣、经验和态度而有选择的解释信息。 情绪：是指在接收信息时，接受者的感觉会影响到他对信息的解释。
信息超载：当一个人的信息超过他能整理和使用的容量时，他们会倾向于忽视或忽略某些信息，或者干脆放弃进一步处理的努力。
防卫：人们感到自己受威胁时，通常会以防卫的方式反应，这降低了相互理解的可能性。 语言：同样的词汇和语言，对不同人来说，含义可能是不一样的。
民族文化：文化差异会影响到管理者对沟通方式的选择，这会成为有效沟通的障碍。
管理者如何克服人际沟通的障碍：（07简答）
1) 运用反馈：很多问题是直接由于误解或理解不准确造成的。如果管理者在沟通过程中使
用反馈，则会减少这些问题的发生。当然，反馈不限于言语，也可以是非语言的。 2) 简化用语：语言可能成为沟通的障碍，管理者应该选择措辞，并注意表达的逻辑，尽量
使用与接受者一致的语言方式来发送信息，使信息清楚明确，易于接受者理解。 3) 积极倾听：这要求不带先入为主的判断或解释对信息完整意义的接受。倾听是对含义的
一种积极主动的搜索。在倾听时，接受者和发送者双方都进行着思索。
4) 控制情绪：情绪会使信息的传递严重受阻或失真，当管理者对某件事十分失望时，很可
能对所接受的信息发生误解，并在表述自己信息时不够清晰和准确。
5) 注意非言语提示：注意自己的行动，确保和自己所说的语言相匹配，并起到强化语言的
作用。有效的沟通者要注意非言语形式的沟通，确保它们真的在传达所期望的信息。
三、跨部门沟通的方法
企业可以实施如下方法来促进部门间的沟通：
1) 轮换岗位，让各个部门的领导互相换岗，以理解各自工作的流程和困难，便于他们以后
回到自己原有岗位上能够很好地协调。
2) 倡导有利于沟通的组织文化的建设。创建一个学习型组织的氛围，充分实现信息共享，
同时，领导适当授权，形成良好的团队意识等。
3) 进行提高沟通技能的培训工作，确保沟通的简洁与准确。 四、小道消息，对付小道消息的方法
小道消息是组织内非正式沟通的一种表现。小道消息除了具有非正式沟通的特点外，还表现出信息常常被夸大、曲解、难以控制、可能影响组织的凝聚力和人心稳定。
企业应该采用如下方式对待小道消息：
1) 小道消息的传播是客观存在的，管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，小道消
23
息的传播是一种很有效的沟通方式，管理人员应该充分认识其重要性。 2) 管理者充分利用小道消息的传播为自己服务。
3) 对小道消息的传播信息中的错误必须通过非正式渠道更正。
总的来说，企业对待小道消息应该疏和堵结合，同时应该对小道消息加以合适的利用。
第十二章 人力资源管理
一、人力资源管理
人力资源管理涉及到职务分析、职务说明书、职务规范。职务分析是指定义组织中的职务以及履行职务所需的行为；职务说明书是描述工作的书面声明，包括工作内容，环境和工作条件；职务规范指明任职者要成功开展工作必须拥有何种最低限度的资格标准，这种资格标准主要包括知识、技能和态度等。
在员工招聘过程中，我们应该既关注信度也关注效度。
效度是指甄别手段和工作标准的相关性。效度表示一项研究的真实性和准确性程度。在测量方面，效度指一种测量手段能够测得预期结果的程度。
信度是指用甄别手段得到的测试结果是否在一段时间内保持稳定。是测验结果的一致性、稳定性及可靠性。一般通过使用同一测量方法进行不同测量，分析各测量结果之间联系来评价信度。如果联系密切，各测量结果具有一致性，则认为测量方法是可信的。 二、人力资源规划过程
人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使他们能够有效地完成任务的一个过程。
人力资源规划过程的两个步骤：评价现有的人力资源；预估将来需要的人力资源，并制定满足未来人力资源需要的行动方案。
1) 当前评价：管理者在开展人力资源规划工作时，首先要对组织的现有人力资源状况做考
察。当前评价的另一内容是职务分析，它定义了组织中职位以及履行职务所需的行为。管理者还应该拟定或修订职务说明书和职务规范。职务说明书和职务规范是管理者开始招聘和甄选人员时应该持有的重要文件。
2) 满足未来人力资源的需要。未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。人力资
源的需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映。在对现有能力和未来需要作了全面评估后，管理者可以测算出人力资源的紧缺程度——体现在数量和结构两个方面，从中发现组织中将会出现人员不足或超员配置的领域。
三、人力资源管理过程
人力资源管理是运用现代化的科学方法，对人力进行合理的培训、组织和调配等的过程。人力资源管理的主要步骤包括如下几个方面：
1) 制定人力资源规划：目的是为在适当时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工
作人员，并使他们能有效完成所分配的任务的一个过程。
2) 招聘和解聘：通过职务分析，如果发现职位空缺，就要进行人员招聘；如果发现超
员，则要解聘。
3) 甄选：组织人员短缺，并且开发了一批申请者后，管理者需要采取一些方法对申请
者进行甄选，以确保最适合的候选人。
4) 员工培训：通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进现有技能。
24
员工培训的目的旨在提高员工队伍的素质，促进组织发展。
5) 员工绩效管理：对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策。 6) 薪酬和福利：一个有效的、合适的薪酬制度有助于吸引和保持有能力的员工。 7) 职业发展：这能促使管理当局对组织的人力资源采取一种长远的眼光，同时，也能
提高组织吸收和保留高素质人才的能力。
四、绩效评估方法
绩效评估方法，这是人力资源管理的重心所在。绩效评估方法包括：书面描述法，关键事件法，评分表法，行为定位评分法（关键事件法和评分表法的综合），多人比较法，目标管理法，360度反馈法。
书面描述法：考评者以书面形式描述一个员工的所长、所短、过去的绩效和潜能，并提出建议。优点是简单易行，缺点是受到考评者文字表达的影响，难以真实反应员工绩效水平。
关键事件法：是指考评者将注意力集中在那些区分有效和无效的工作绩效的关键行为方面。考评者记录下一些细小但是能说明员工所做的是特别有效或无效的事件。优点是事例丰富，以行为为依托；缺点是耗时，无法量化。
评分表法：列出一系列绩效因素，考评者逐一针对表中的每一项，对员工进行评分。优点是提供定量数据，耗时较少；缺点是不能提供工作行为的详细情况。
行为定位评分法：这种方法综合了关键事件法和评分表法的主要成分。考评者对某人从事的某些职务的具体行为事例进行评分。优点是侧重具体和可衡量的工作行为；缺点是耗时，使用难度较大。
多人比较法：是将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较，这是一种相对的而不是绝对的衡量方法。该类方法最常用的三种形式：分组排序法、个体排序法和配对比较法。优点是将员工和其他人比较，使得绩效评估比较公平；缺点是员工数量大时，操作不便。
目标管理法：每个员工都确定若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，因此这些指标的完成情况可以作为评价员工的依据。优点是侧重于目标，结果导向；缺点是耗时，且目标的设定带有一定的主观性。
360度反馈法：是利用上司、员工本人和其同事的反馈意见进行绩效评估。尽管这一方法是职业指导的一种有效方法，能帮助管理者认清自己的长处和短处，但是将它用于对其报酬、提升或辞退的决策是不合适的。优点是全面；缺点是耗时。 五、人力资源管理中面临的新问题
随着时代的发展而不同，当前，人力资源管理面临的问题主要是：劳动力多元化的管理（招聘、甄选、上岗培训），性骚扰，工作和生活平衡。 （1） 劳动力多样化的管理：
① 招聘：要促进员工队伍的多样性，要求管理者拓宽其招聘渠道。
② 甄选：在开辟了应聘者的广泛来源以后，需要付诸努力确保甄选过程不存在歧视。 ③ 上岗引导和培训：可以针对员工构成多样性认识问题，举办专题研讨会。
（2） 性骚扰是指一种不期望的带有性色彩的行为，它会影响到一个人的就业。性骚扰可能发生在异性成员之间，也可能发生在同性成员之间。
（3） 工作与生活的平衡。许多组织开始认识到员工们在工作的时候并不能将他们的家庭和个人生活置之脑后。组织所聘用的员工都是有感情的，有工作以后的私人生活，面临个人的各种问题和家庭的承诺。
25